Die Nachfolge entscheidet sich nicht im Notariat

Reinhard Zinkann, geschäftsführender Gesellschafter von Miele, hat sie in einem treffenden Satz zusammengefasst: Familienunternehmen hätten einen ganz großen Vorteil und einen ganz großen Nachteil – und beides sei die Familie. Eine Familie in Frieden sei das Beste, was eine Firma haben könne; eine Familie in Unfrieden das Schlimmste. Was den größten Hebel für Engagement, Loyalität und Geduld bietet, ist gleichzeitig die größte Quelle von Konflikten, die ein Unternehmen kennt.

Drei Wünsche und eine Schweigepflicht

Wer Familienunternehmer fragt, was ihnen bei der Nachfolge wichtig ist, hört in der Regel drei Antworten: Harmonie in der Familie, die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens, der Erhalt des Familienvermögens. Die Reihenfolge sagt etwas über die Selbstdarstellung. Die tatsächliche Verteilung von Aufmerksamkeit und Arbeitszeit sagt etwas anderes, und das nicht nur deshalb, weil das Unternehmen mehr Druck macht. 

Unternehmerfamilie gehen oft davon aus, dass sich die familiären Themen „nebenbei“ auf natürlichem Weg lösen, ohne diesen explizit Zeit zu widmen. Auch das Vermögen verdient mehr Beachtung, als es bekommt. Über Geld zu sprechen, gilt in deutschen Unternehmerfamilien noch immer als unfein. Genau dort, wo am wenigsten geredet wird, sammelt sich der Konflikt.

Lange galt die familieninterne Nachfolge als die elegante Lösung dieser drei Anliegen. Die Kinder wollen, also herrscht Harmonie. Das Unternehmen wird fortgeführt, also ist seine Zukunft gesichert. 

Das Unternehmen läuft (weiterhin) erfolgreich, also ist auch finanziell für alle gesorgt. Diese Gleichung war nie ganz richtig, aber sie hielt lange genug, um sich als Faustregel durchzusetzen. Heute trägt sie nicht mehr. Märkte sind enger geworden, Margen schmaler, Investitionsstaus größer. Vor allem aber haben sich die Lebensentwürfe der nachfolgenden Generation verschoben. Sie wollen nicht mehr selbstverständlich übernehmen, was sie geerbt haben.

Zwei unvereinbare Logiken

Im Kern ist das Problem unterschätzt, nicht unbekannt: Familie und Unternehmen folgen unterschiedlichen Logiken. In der Familie zählen Zugehörigkeit und Gleichbehandlung – alle Kinder sind gleich wichtig. Im Unternehmen zählen Eignung, Leistung und Funktion. Wer ein Kind über alles liebt und es im Unternehmen für die falsche Besetzung hält, hat keinen Konflikt, er hat zwei: einen mit dem Kind, einen mit sich selbst. Mit Mediation lösen lässt sich dieser Konflikt nur bedingt. Aushalten lässt es sich nur, wenn die Trennlinien zwischen den beiden Logiken expliziter Regelung folgen.

Komplizierter wird es durch eine dritte Ebene, die in den meisten Diskussionen vergessen wird: das Eigentum. Wer zu einer Unternehmerfamilie gehört, agiert in mindestens zwei, oft drei Rollen gleichzeitig: als Familienmitglied, als Eigentümer, als operativ Tätige oder Tätiger. Vater und Sohn können privat ein gutes Verhältnis pflegen und sich gleichzeitig als Geschäftsführer und Mitarbeiter bis zur Funkstille streiten. Eine Tochter, die nicht im Unternehmen arbeitet, hat als Erbin trotzdem „informelle“ Macht, auch wenn niemand sie ihr formell verliehen hat. Schwiegerkinder mischen sich ein, ohne eine offizielle Funktion innezuhaben. Diese Rollenvermischung ist der häufigste Auslöser für Streit und für blinde Flecken in der eigenen Wahrnehmung.

Fragen, die nicht gestellt werden

Solche Schieflagen lassen sich nur durch frühe und ehrliche Gespräche bearbeiten. Doch genau diese Gespräche finden in den meisten Familien nicht statt. Diese „Sprengstoff-Fragen“ sind unbequem:

• Wer übernimmt die Führung – und wer hat das Recht, im Unternehmen über-haupt zu arbeiten?
• Was geschieht mit Familienmitgliedern, die nicht qualifiziert sind?
• Wie wird zwischen mehreren interessierten Geschwistern entschieden?
• Wer gehört noch zur Familie: Schwiegerkinder, Lebensgefährten, Stiefkinder?
• Wie hoch sind Geschäftsführer-Vergütungen, wie hoch Ausschüttungen, und wer entscheidet darüber?
• Müssen Geschwister, die nicht ins Unternehmen einsteigen, finanziell entschädigt werden. Und wenn ja, woher kommt das Geld?
• Wie wird der Lebensabend der Senior-Generation gesichert, ohne dass das Unternehmen oder die nächste Generation darunter leidet?

Wer diese Fragen aufschiebt, schiebt sie nicht weg. Er verschiebt sie nur in den schlechtesten denkbaren Zeitpunkt: einen Krankheitsfall, einen Todesfall, einen offenen Konflikt. Situationen also, in denen die Beteiligten emotional nicht in der Lage sind, sie zu klären.

Entscheidend ist dabei nicht nur, dass gesprochen wird, sondern wie. Aus derselben Tatsache lassen sich entgegengesetzte Geschichten erzählen. Aus „Der bekommt mehr als ich“ wird, mit anderem Vorzeichen, „Wir haben alle etwas geschenkt bekommen“, für das wir nichts getan haben. Aus „Ich muss den Laden übernehmen“ wird „Ich darf auf einem stabilen Fundament durchstarten“. Welche Geschichte sich in einer Familie durchsetzt, ist keine Frage der Tatsachen, sondern des Narrativs. Und diese Erzählung beginnt selten von selbst. Sie braucht Menschen, die sie aktiv anbieten.

Strukturelles Risiko: Wenn Komplexität wächst, ohne dass Strukturen mitwachsen

Natürlich hängt der Regelungsbedarf auch von der „Komplexität der Familie“ ab. Eine kleine, einig gestimmte Familie mit einem überschaubaren Unternehmen kommt mit informellen Absprachen weit. Eine Familie in dritter Generation mit zwölf Anteilseignern, drei Branchen und Geschäft auf vier Kontinenten hat sicherlich mehr Bedarf.  

Strukturen sind die Antwort darauf, nicht die Bürokratisierung der Familie: Klare Rollen, explizite Nachfolgeregeln, eine transparente Ausschüttungspolitik, Kommunikationsregeln, die nicht nur sagen, was besprochen wird, sondern auch wo und wie, ein Beirat, ein Familienrat, ein Gesellschafterausschuss – nicht als Statussymbol, sondern als Ort, an dem Themen einen Tisch finden, an dem sie verhandelt werden können. Konflikte verschwinden durch all das nicht, sie werden jedoch bearbeitbar. Starke Familien sind nicht solche, die nicht streiten. Es sind solche, die zu streiten gelernt haben.

Nachfolge: Wollen, Können, Dürfen

Bevor über Form und Zeitpunkt einer Nachfolge entschieden wird, stehen zwei nüchterne Fragen, die zu selten gestellt werden: Will ich das Unternehmen als Unternehmer fortführen? Und wäre das aus Sicht des Unternehmens überhaupt sinnvoll? Beide Fragen müssen ehrlich beantwortet werden, beide unabhängig voneinander. Die erste richtet sich an die nachfolgende Generation. Die zweite an alle Beteiligten gemeinsam – ein-schließlich derer, die das Unternehmen kennen, ohne ihm zu gehören.

Daraus ergibt sich eine einfache Heuristik mit drei Voraussetzungen, die alle gleichzeitig erfüllt sein müssen.

Wollen ist die erste. Ohne intrinsische Motivation, ohne erkennbare Freude am Unternehmertum, geht nichts. Eine Nachfolgerin in fünfter Generation, beschreibt es so: das Wichtigste sei für ihre Kinder gewesen, zu sehen, welche Freude ihr selbst das Unternehmen und ihre Arbeit bereiteten. Erst diese gelebte Freude habe in der nächsten Generation den Wunsch zur Nachfolge ausgelöst. Familien, die ihren Kindern den Einstieg überreden müssen, haben ihn vorher nicht ausreichend vorgelebt.

Können ist die zweite Voraussetzung. Ist die designierte Nachfolgerin oder der designierte Nachfolger tatsächlich in der Lage, die Rolle auszufüllen – jetzt und in zehn Jahren? Hier endet der Familienkonsens und die unternehmerische Wahrheit beginnt. Häufig liegt hier die größte Versuchung zur Selbsttäuschung.

Dürfen ist die dritte Voraussetzung. Sie betrifft nicht die Nachfolgenden, sondern die Vorgänger. Wer nicht loslässt, schafft keinen Raum, in dem Verantwortung übernommen werden kann. An genau dieser Stelle scheitern viele gut geplante Übergänge, lange nachdem die Verträge unterschrieben sind.

Manche ergänzen diese drei Voraussetzungen um eine vierte: Sollen. Sie meint den Abgleich zwischen den Erwartungen, die Familie und Unternehmen an die Nachfolge richten, und dem eigenen Lebensentwurf. Wer einen Beruf ergreift, weil er ihn ergreifen will, ist eine andere Person als wer einen Beruf ergreift, weil er ergriffen werden muss.

Acht Wege – und keiner ist der einzig richtige

Es gibt nicht den einen richtigen Weg. Acht grundsätzliche Formen der Nachfolge stehen zur Wahl, je nachdem, wie Eigentum und Führung verteilt werden: familienintern, extern, in einer Mischform aus beidem. Die rein familieninterne Nachfolge ist nur eine davon, und sie ist nicht immer die Beste. Manchmal ist eine externe Geschäftsführung aus Unternehmenssicht besser, weil Blut nicht vor Kompetenz stehen sollte. Manchmal ist eine Stiftungslösung die ehrlichere Antwort auf eine zerstrittene Familie. Und manchmal ist der Verkauf, so unromantisch er klingt, der Weg, der allen Beteiligten am meisten gibt.

Wichtig ist dabei, dass es nicht die einzige wahre Lösung gibt – sondern jede Familie ihre individuelle Strategie finden muss. Denn: „Nachfolge ist nicht die Pauschalreise, sondern der Individual-Urlaub – und es läuft nicht immer wie geplant.“

Zehn Empfehlungen

Aus alldem lassen sich Empfehlungen verdichten, die in der Praxis immer wieder den Unterschied machen. 

1. Thematisieren Sie Nachfolge, gehen Sie sie frühzeitig an und entwickeln Sie eine Strategie für die Nachfolger – aber auch die Übergeber

2. Unterscheiden Sie zwischen der Nachfolge – auf Eigentums- und Führungsseite

    

3. Beachten Sie die finanziellen, steuer- und erbrechtlichen Implikationen – aber lassen Sie sich davon nicht lenken

    

4. Seien Sie sich der Risiken und Konfliktpotentiale bewusst, aber gehen Sie das Thema mit Freude an

5. Einstellung der Familie (zum Unternehmen) ist das Fundament für die Entwicklung von potenziellen Nachfolgern, oder auch ihr größtes Hindernis

    

6. Priorisieren Sie die Kompetenz als Auswahlkriterium für die Nachfolgekandidaten („Herkunft rechtfertigt keine Führung“)

    

7. Nachfolger sollten ihren eigenen unter-nehmerischen Weg gehen dürfen (Nach-folge als Chance)

8. Externe Manager sollten die Nachfolge-Regelungen kennen und dürfen einen professionellen Umgang von der Familie mit dem Unternehmen erwarten

    

9. Tauschen Sie sich mit unabhängigen Ratgebern (Familie, Freunde, ext. Berater) über Ihre Ziele aus und vermeiden Sie blinde Flecken

    

10. Nur ein attraktives Unternehmen sollte (planmäßig) übergeben werden