Warum Nachfolger:innen mehr brauchen als gute Gene

In vielen Unternehmerfamilien war lange selbstverständlich, dass die nächste Generation die Firma übernimmt. Doch das 21. Jahrhundert hat die Regeln verändert: Eigenständige Berufsentscheidungen werden akzeptiert, Mobilität und Selbstverwirklichung sind wichtige Werte und die Wirtschaftswelt ist komplexer geworden. Wo früher Fleiß und Familienname ausreichten, braucht es heute unternehmerische und strategische Reife, emotionale Intelligenz und Führungs-kompetenz.

„Kompetenz vor Abstammung“ ist kein Misstrauensvotum gegen die Familie. Es ist Ausdruck familiärer Verantwortung. Denn es geht nicht darum, wer darf, sondern wer fähig ist, Verantwortung für das Unternehmen zu übernehmen, und wer dafür die passende Rolle findet. Eine Fehlbesetzung in der Führung ist nicht nur ein wirtschaftliches Risiko, sondern oft auch eine emotionale Belastung für die gesamte Familie. Die ehrlichste Form von Nachfolge ist daher jene, die auf Kompetenz, Eignung und innerer Bereitschaft basiert – nicht allein auf Verwandtschaft.

 

Wissenschaft und Praxis zeigen übereinstimmend: Nachfolger:innen bewegen sich in einem vielschichtigen Spannungsfeld aus Tradition, Erwartung und Zukunft (Quellen: Stiftung Familienunternehmen, ifo, WIFU).
Erfolgreiche Nachfolge entsteht dort, wo mehrere Kompetenzdimensionen ineinandergreifen – nicht isoliert, sondern im Zusammenspiel.

1. Motivation: Der innere Antrieb als Ausgangspunkt

Am Anfang jeder Nachfolge steht kein Kompetenzprofil, sondern eine persönliche Entscheidung: Will ich das wirklich? Motivation ist die Grundlage jeder tragfähigen Nachfolge. Sie entscheidet darüber, ob Verantwortung als auferlegte Pflicht oder als selbstgewählte Aufgabe erlebt wird. In Unternehmerfamilien ist diese Frage oft schwieriger, als sie klingt. Denn Motive wie Pflichtgefühl, Loyalität oder der Wunsch, Erwartungen zu erfüllen, überlagern schnell das eigene „Warum“.

Innere Klarheit schützt vor späterer Überforderung. Wer führt, weil er muss, empfindet Last. Wer führt, weil er will, empfindet Sinn. Wirklich tragfähige Nachfolgeentscheidungen entstehen dort, wo das persönliche Motiv geklärt ist – und Verantwortung bewusst übernommen wird.

Eine junge Unternehmerin sagte einmal: „Ich habe lange gezögert, weil ich dachte, Nachfolge heißt, alles so weiterzumachen wie bisher. Erst als ich verstanden habe, dass ich gestalten darf, wurde es mein Weg – nicht der meiner Eltern.“ Diese Einsicht beschreibt, was echte Motivation ausmacht: ein innerer Entschluss, der Freiheit und Verantwortung verbindet. Dieses persönliche Warum bildet das Fundament, auf dem alle weiteren Kompetenzen aufbauen. Ohne echtes inneres Wollen bleibt jede Fähigkeit leblos.
 
2. Fachliche Kompetenz: Das Fundament der Professionalität

Fachliche Kompetenz ist die Eintrittskarte in operative Verantwortung. Sie umfasst betriebswirtschaftliche, organisatorische und zunehmend auch digitale Fähigkeiten – von Finanzen und Controlling über Personalführung bis hin zu rechtlichen Rahmenbedingungen. Gerade in Familienunternehmen, die lange von Erfahrung und Intuition geprägt waren, braucht die nächste Generation methodische Sicherheit und die Fähigkeit, Entscheidungen nachvollziehbar zu begründen.

Doch wie stark sollten Eltern die fachliche Ausbildung ihrer Kinder, etwa Studien  oder Berufswahl, mitgestalten? Viele Eltern lassen den potenziellen Nachfolger:innen bewusst Freiraum, und das ist grundsätzlich gut so. Eigenständige Entscheidungen fördern Verantwortungsbewusstsein und machen den späteren Einstieg ins Familienunternehmen meist authentischer. Gleichzeitig lohnt sich ein offener Dialog. Wer früh über die langfristigen Perspektiven spricht, hilft der nächsten Generation, fundierte Entscheidungen zu treffen. Denn auch wenn kein Studienfach automatisch zur Nachfolge qualifiziert, prägt es dennoch Denkweisen und Kompetenzen.

Erfahrungsgemäß entsteht die beste Grundlage, wenn beides gelingt: erst Raum für eigene Interessen, dann die bewusste Verbindung zur Unternehmensrealität.

3. Strategisch unternehmerische Kompetenz: Richtung geben und Zukunft gestalten

Während die fachliche Kompetenz Stabilität ermöglicht, schafft strategisch‑unternehmerische Kompetenz Richtung. Sie beschreibt die Fähigkeit, die Dynamik von Märkten, Technologien und Kundenbedürfnissen zu erkennen, daraus Chancen abzuleiten und mutige, aber wohlüberlegte Entscheidungen zu treffen.

Strategisch denken heißt, das Unternehmen als Ganzes zu begreifen – mit seinem Markt, seiner Kultur, seinen Menschen. Es geht darum, eine klare Vorstellung von Zukunft zu entwickeln und gleichzeitig operativ handlungsfähig zu bleiben.

 

Ein Praxisbeispiel: Eine Nachfolgerin in einem Maschinenbauunternehmen sah früh, dass der bestehende Produktfokus an Grenzen stieß. Sie initiierte den Aufbau einer digitalen Serviceeinheit und verwandelte damit ein traditionelles Produktionsgeschäft in ein hybrides Geschäftsmodell. Entscheidend war nicht, dass sie die Technologie selbst beherrschte, sondern dass sie das große Ganze im Blick behielt, Trends identifizierte, Risiken abwog und andere für ihre Vision gewann.

Strategische Kompetenz verbindet Weitsicht mit unternehmerischem Realismus. Sie ist der Kompass, der Innovation erlaubt, ohne die Werte des Unternehmens zu verlieren.

4. Führungskompetenz: Zwischen Vertrauen und Durchsetzung

Die neue Generation von Nachfolger:innen führt anders. Sie setzt auf Partizipation, Zusammenarbeit und Sinnstiftung. Das ist eine große Stärke – solange die Bereitschaft zur Entscheidung bleibt.

 

Nachfolger:innen müssen lernen, Widerspruch auszuhalten und Klarheit zu schaffen, selbst wenn dies gegen vertraute Muster verstößt. Autonomie, Feedbackfähigkeit und Lernbereitschaft sind dabei die zentralen Führungskompetenzen. Führung bedeutet heute weniger, den Ton anzugeben, als einen Rahmen zu schaffen, in dem andere beitragen können – auch über Generationen hinweg.

Die Praxis zeigt: Die besten Nachfolger:innen sind oft diejenigen, die gelernt haben, Teams zu entwickeln und nicht sich selbst zu beweisen. Sie verstehen Feedback als Lerninstrument und Fehler als Teil von Fortschritt. Damit entwickeln sie eine Kultur, in der Verantwortung geteilt und Vertrauen gelebt wird.

5. Emotionale Kompetenz: Von der Beziehung zur Bewusstheit

Führung im Familienunternehmen ist selten reine Sacharbeit. Sie bedeutet, mit vielfältigen Beziehungen umzugehen – zu Mitarbeitenden, zur Familie und zum eigenen Selbstbild. Erfolgreiche Nachfolger:innen zeichnen sich nicht durch Aggressivität oder Lautstärke aus, sondern durch Empathie, Wahrnehmungsfähigkeit und die Fähigkeit, Konflikte konstruktiv anzusprechen. Sie verstehen, wann Nähe stärkt und wann Distanz notwendig ist.
Diese emotionale Intelligenz unterscheidet die neue Generation deutlich: Sie ist oft sozial kompetenter, sensibler für Stimmungen im Unternehmen und legt mehr Wert auf Dialog und Sinnorientierung. Das kann zur Stärke werden – vor allem dann, wenn Einfühlungsvermögen nicht mit Unentschlossenheit verwechselt wird. 

In der Nachfolgeberatung erleben wir immer wieder, wie entscheidend der Moment ist, in dem junge Führungskräfte lernen, Empathie und Klarheit in Balance zu halten. So übernahm eine Nachfolgerin ein Familienunternehmen mit 200 Mitarbeitenden. Sie galt als beliebt, aber „zu nett“. Erst durch gezieltes Führungstraining und klare Kommunikationsroutinen fand sie ihren eigenen Stil zwischen Verbindlichkeit und Konsequenz. Heute wird sie als glaubwürdige Brückenbauerin zwischen Generationen wahrgenommen – nicht, weil sie perfekt führt, sondern weil sie bewusst führt.

 

Selbstwirksamkeit beschreibt das Vertrauen in die eigene Fähigkeit, wirksam zu handeln. Viele Nachfolger:innen fühlen sich gut ausgebildet, aber nicht wirklich „nachfolgefähig“, solange sie ihre Kompetenz nicht praktisch erprobt haben. Sie brauchen Gelegenheiten, Erfolge und Fehler selbst zu erleben, Verantwortung zu tragen und daraus zu lernen. Familienunternehmen, die jungen Führungskräften echte Verantwortung übertragen (ohne gleich alles zu riskieren), etwa durch Projekte mit klarer Ergebnisverantwortung oder eigene Geschäftseinheiten, fördern dieses Vertrauen in die eigene Wirksamkeit am stärksten.

Ein Praxisfall: Ein junger Nachfolger klagte, dass ihm niemand zutraue, selbst Entscheidungen zu treffen. Stattdessen bekam er kleine, „risikoarme“ Aufgaben. Erst als er die Verantwortung für eine Sanierung eines Produktsegments erhielt – mit realer Tragweite – veränderte sich sein Selbstbild. Zwei Jahre später übernahm er das komplette Geschäftsfeld.

Kompetenz wächst nicht im Spiegel der Eltern, sondern in der Erfahrung der eigenen Wirksamkeit und in der erlebten Verbindung von Können und Wirkung.

 

Familiäre Unterstützung ist der größte Verstärker von Nachfolgekompetenz – oder ihr größtes Hindernis. Die Familie prägt Arbeitsweise, Werte und Selbstvertrauen. Dort, wo Vertrauen, Akzeptanz und eine Kultur des Ermöglichens herrschen, wächst unternehmerische Stärke. Dort, wo Kontrolle, Rivalität oder unausgesprochene Erwartungen dominieren, entstehen Selbstzweifel oder Loyalitätskonflikte. Der Unterschied liegt selten in der Struktur, sondern in der Haltung. Eine unterstützende Familie fragt: „Was brauchst du, um zu wachsen?“ Eine fordernde Familie fragt: „Wann übernimmst du endlich?“ Die erste Antwort fördert Kompetenz, die zweite Druck.

 

Wenn Unternehmerfamilien die Entwicklung ihrer Nachfolger:innen als fortlaufenden Prozess verstehen, entsteht eine Kompetenzkultur.

Diese Kultur ruht auf drei Pfeilern:

 

 

Nachfolge gelingt, wenn Unternehmerfamilien Kompetenz systematisch fördern und Vertrauen in Entwicklung haben. Dazu gehören emotionale Reife, klare Rollen, echte Lernchancen und der Mut, sich selbst zu hinterfragen.

Es geht nicht um Gene, sondern um Gestaltungskraft. Und diese wächst dort, wo Kompetenz als Familienwert verstanden wird.