Die kongruente Ausrichtung der zentralen Akteure, der Eigentümerfamilie bzw. Gesellschafter, der Führungskräfte und der Aufsichtsräte oder Beiräte, ist das unverzichtbare Fundament für den langfristigen Erfolg und die Stabilität eines Familienunternehmens. Zwischen diesen drei Interessengruppen entstehen komplexe Wechselwirkungen, die ein erhebliches Konfliktpotenzial bergen. Nur durch eine bewusst gestaltete, strukturierte Governance können diese Spannungen entschärft und die Kräfte wirkungsvoll gebündelt werden.
Charakteristisch für Familienunternehmen ist die Dualität zweier Welten: Die Familie agiert mit emotionaler Bindung, Traditionen und dem Wunsch nach Erhalt des eigenen Erbes, während das Unternehmen nach professioneller Führung, Effizienz und wirtschaftlicher Wertschöpfung verlangt. Diese Gegensätze können nur dann erfolgreich vereint werden, wenn die Schlüsselakteure eine konsequente Zielkongruenz herstellen.
Ein gemeinsames Leitbild als Fundament
Bevor Strategien entwickelt und Kennzahlen definiert werden, braucht das Familienunternehmen ein gemeinsames Leitbild und eine klare Vision. Die Eigentümerfamilie muss sich über einen verbindlichen Wertekanon und langfristige Eigentümerziele verständigen. Dazu gehören Fragen nach dem gesellschaftlichen Beitrag des Unternehmens, dem Stellenwert der Unabhängigkeit und der Bedeutung des Unternehmens für die Familie selbst. Häufig werden diese Grundsätze in einer Familienverfassung festgehalten; ein ergänzendes Positionspapier konkretisiert die Erwartungen an das Management.
Auf dieser Basis übersetzen die Führungskräfte die Eigentümerstrategie in eine operative Unternehmensstrategie. Das Leitbild des Unternehmens muss sowohl die Werte und langfristigen Ziele der Familie widerspiegeln als auch ökonomische Notwendigkeiten berücksichtigen. Der Aufsichtsrat oder Beirat begleitet diesen Prozess und stellt sicher, dass die Vision der Familie tatsächlich in der Unternehmensstrategie abgebildet wird und nicht durch kurzfristige Managementziele verzerrt wird. Er fungiert als strategische Brücke zwischen Eigentümern und Management.
Ziele, Strategie und Kennzahlen im Einklang
Besonders große Reibungsverluste entstehen, wenn Akteure unterschiedliche Erfolgsdefinitionen oder Zeitlogiken verwenden. Während Eigentümer oft generationenübergreifend denken und Stabilität betonen, richten sich Führungskräfte stärker auf mittelfristige betriebswirtschaftliche Ergebnisse aus.
Die Abstimmung der Entscheidungsebenen ist daher entscheidend. Die Gesellschafter bestimmen die strategischen Leitplanken, etwa Reinvestitionsquoten oder Verschuldungsgrenzen. Innerhalb dieser Vorgaben entwickeln die Führungskräfte Wachstums-, Innovations- und Marktstrategien. Der Aufsichtsrat überprüft diese Strategien und genehmigt sie nur, wenn sie im Einklang mit der Vision der Eigentümer stehen.
Von zentraler Bedeutung ist ein gemeinsames Kennzahlensystem, das Transparenz und Vergleichbarkeit schafft. Während sich Gesellschafter-Kennzahlen auf langfristige Wertentwicklung, Eigenkapitalstärke, Cashflow-Robustheit und nachhaltige Stabilität konzentrieren, orientiert sich das Management an Kennzahlen wie EBITDA-Marge, Umsatzwachstum oder Kundenloyalität. Der Aufsichtsrat überwacht zusätzlich Indikatoren, die beide Welten verbinden, etwa Innovationskraft oder Mitarbeiterzufriedenheit, um sicherzustellen, dass operative Maßnahmen dem langfristigen Eigentümerinteresse nicht entgegenstehen.
Strukturen und Kommunikation als Erfolgsfaktoren
Governance im Familienunternehmen ist kein einmaliges Ereignis, sondern ein kontinuierlicher Prozess des Dialogs und der Abstimmung. Der Aufsichtsrat spielt dabei eine Doppelrolle: Er kontrolliert die Geschäftsführung und berät sie gleichzeitig strategisch, um die Interessen der Eigentümerfamilie zu wahren. Seine Wirksamkeit hängt entscheidend von einer unabhängigen, fachkundigen Besetzung ab, die zwischen familiären Emotionen und unternehmerischer Rationalität vermitteln kann.
Konflikte entstehen in Familienunternehmen häufig durch Informationsasymmetrien und unterschiedliche Interpretationen. Deshalb benötigen sie klare und strukturierte Kommunikationswege. Die Gesellschafterversammlung oder ein Familienausschuss fokussiert sich auf die Eigentümerstrategie, während Aufsichtsratssitzungen der Kontrolle und Beratung der Geschäftsführung dienen. Management-Meetings wiederum konzentrieren sich auf die operative Umsetzung. Eine transparente Berichterstattung des Managements, die nicht nur finanzielle Kennzahlen, sondern auch die Umsetzung strategischer Familienziele sichtbar macht, ist unverzichtbar. Ebenso wichtig ist eine offene Konfliktkultur, die erlaubt, Spannungen frühzeitig zu adressieren, bevor sie sich verhärten.
Die besondere Herausforderung: Die Eigentümerfamilie
Die größte Herausforderung in der Governance eines Familienunternehmens liegt in der Regel nicht bei Management oder Aufsichtsrat, sondern in der Eigentümerfamilie selbst. Das Drei-Kreise-Modell verdeutlicht die Überlagerung von Eigentum, Familie und Unternehmen – und damit auch die Spannung zwischen emotionalen, langfristigen und kurzfristigen Interessen.
Das Spannungsfeld der Gesellschafter lässt sich entlang zentraler Dimensionen beschreiben:
Während die Gesellschafter als Familie Ziele wie Erhalt des Erbes und langfristige Stabilität verfolgen, richten sich Führungskräfte und Aufsichtsrat auf die Maximierung des Unternehmenswerts, Rendite und Wachstum aus. Dadurch entsteht ein Konflikt zwischen Reinvestition und Ausschüttung.
Gesellschafter denken häufig generationenübergreifend über 30 Jahre oder mehr, während das Management in Strategieperioden von drei bis sieben Jahren agiert. Dies führt zu unterschiedlichen Einschätzungen über Investitionen, die als zu kurz-, zu lang- oder zu risikobehaftet erscheinen können. Auch Entscheidungsstile unterscheiden sich: Die Familie entscheidet oft wertebasiert, emotional und konsensorientiert, das Unternehmen hingegen rational, datenbasiert und effizient. Dadurch können familiäre Themen unternehmerische Entscheidungen blockieren. Schließlich unterscheiden sich die Kennzahlen: Während die Familie Kennzahlen wie Cashflow-Sicherheit, Unabhängigkeit oder Mitarbeiterloyalität priorisiert, konzentriert sich das Management auf Wertsteigerung, EVA, EBIT, ROCE oder Marktanteile – was zu unterschiedlichen Erfolgsdefinitionen führt.
Mit jeder Generation wächst zudem die Heterogenität der Gesellschafter. Aktive Familienmitglieder, die im Unternehmen arbeiten, haben andere Informationsstände und Interessen als passive Gesellschafter. Zwischen der bewahrenden Senior-Generation und der innovationsgetriebenen Next Generation entstehen kulturelle und strategische Spannungsfelder. Hinzu kommen Fragen der Erbschaft, der Unternehmensbewertung, der Stimmrechtsverteilung und der Besetzung von Kontrollgremien, die oft zu erheblichen Konflikten führen.
Die Wirkung dieser Herausforderungen strahlt direkt auf die anderen Stakeholder aus. Wenn Eigentümerziele unklar, widersprüchlich oder instabil sind, kann das Management keine tragfähige Strategie entwickeln. Ein Aufsichtsrat ohne klares Mandat kann seine Kontrollpflicht nicht erfüllen. Die Eigentümer setzen also den Rahmen, innerhalb dessen die anderen Gruppen überhaupt professionell arbeiten können. Die anderen Stakeholder sind dabei primär Ausführende und Überwachende: Führungskräfte müssen die Strategie des Eigentümers im Spannungsfeld von Familieninteressen und Marktanforderungen umsetzen und benötigen dafür eine klare Geschäftsführerordnung, präzise Zielvereinbarungen und KPIs, die auch Familienziele abbilden. Aufsichtsräte und Beiräte müssen ihre Loyalitätspflicht gegenüber dem Unternehmen wahren und ein professionelles Rollenverständnis zwischen Gesellschaftern und Management etablieren. Unabhängige Mitglieder, klare Satzungsregelungen und ein strukturierter Dialog mit der Eigentümerfamilie sind hierfür essenziell.
Fazit
Die Synchronisierung von Gesellschaftern, Führungskräften und Aufsichtsräten oder Beiräten ist die Königsdisziplin der Governance in Familienunternehmen. Sie gelingt nur, wenn die Eigentümerfamilie eine gemeinsame Basis schafft – bestehend aus Vision, Leitbild und einer verbindlichen strategischen Orientierung. Erst wenn Klarheit über Werte, Ziele und Entscheidungslogiken herrscht, können Management und Aufsichtsgremium ihre Aufgaben professionell und wirkungsvoll erfüllen. Die Professionalisierung und Disziplinierung der Eigentümerrolle ist daher der zentrale Hebel für langfristige Stabilität, strategische Kohärenz und nachhaltigen Erfolg über Generationen hinweg.
