NextGen-Nachfolge: Passe ich zum Unternehmen und passt es zu mir?

In Deutschland stehen in den kommenden zehn Jahren rund 190.000 Familienunternehmen vor einer Nachfolgeregelung – so schätzen aktuelle Studien von KfW und dem Institut für Mittelstandsforschung (IfM Bonn). Für viele Familien ist dies die wohl größte Herausforderung der nächs-ten Dekade. Und für die Nachfolger:innen selbst ist es eine der wichtigsten Lebensentscheidungen überhaupt.

Denn Nachfolge in einem Familienunternehmen ist weit mehr als eine berufliche Karrierewahl. Es geht um Identität, Verantwortung, Beziehungen und die eigene Lebensplanung. Die zentrale Frage lautet nicht nur: „Passe ich in dieses Unternehmen?“, sondern auch: „Passt dieses Unternehmen mit seiner Kultur, seiner Strategie und seinen Strukturen zu mir?“

Genau hier zeigt sich ein Generationswechsel im doppelten Sinn: Die NextGen unterscheidet sich oft grundlegend von der Vorgänger-Generation – in ihren Werten, ihren Lebensentwürfen, ihren Vorstellungen von Führung und Unternehmertum. Während die Senior-Generation häufig von Pflichtbewusstsein, Tradition und Kontinuität geprägt ist, denkt die NextGen stärker in Begriffen wie Selbstverwirklichung, Sinn, Nachhaltigkeit oder internationaler Perspektive.

In meiner Arbeit mit NextGens erlebe ich täglich, wie schwierig und gleichzeitig bereichernd diese Auseinandersetzung sein kann. Nachfolger:innen müssen lernen, ihre eigenen Antworten zu finden – jenseits von familiären Erwartungen, tradierten Pfaden oder vermeintlichen Automatismen.

Die entscheidenden Antworten entstehen in der Beratung oft erst, wenn wir die Nachfolge in ihre einzelnen Facetten zerlegen: das persönliche Lebensbild, die Familiendynamik, die Anforderungen des Unternehmens und auch die Vermögensfragen. Mit dieser Struktur können Nachfolger:innen reflektieren, wo sie stehen – und welche Rolle wirklich zu ihnen passt.

Persönliche Ebene – Wer bin ich und was will ich?

Die persönliche Ebene ist der Dreh- und Angelpunkt jeder Nachfolgeentscheidung. Bevor über Zeitpunkte, Rollen oder Unternehmensstrukturen gesprochen wird, braucht es Klarheit über das eigene Lebensbild.

Viele Nachfolger:innen stehen an einer Kreuzung: einerseits die Chance, ein über Generationen aufgebautes Unternehmen weiterzuführen. An-dererseits die Frage: Will ich das wirklich? Und wenn ja, auf welche Weise?

Typische Fragen, die sich NextGens stellen:

• Passt die Nachfolge zu meinem persönlichen Lebensentwurf?
• Was ist meine tiefere Motivation: Pflichtgefühl, Gestaltungswille, Sinnsuche, Wohlstand
• Welche Werte sind mir wichtig und finde ich sie im Unternehmen wieder?
• Bin ich bereit, diese Verantwortung zu übernehmen?
• Welche Kompetenzen bringe ich mit und welche Fähigkeiten muss ich mir aneignen?
• Welche Rolle passt zu meiner Persönlichkeit: Unternehmer:in, Manager:in, Beirat, Gesellschafter:in?
• Wie soll mein Leben aussehen?
• Wie gehe ich mit Zweifeln, Ängsten und Erwartungsdruck um?

Ein Beispiel aus meiner Beratungspraxis: Eine junge Nachfolgerin aus einem Maschinenbauunternehmen kam zu mir mit der klaren Vorstellung, dass sie „automatisch“ Geschäftsführerin im eigenen Unternehmen werden müsse. Doch in den Coachings wurde deutlich: Ihre Leidenschaft lag im Bereich Naturwissenschaften, ihre Stärke in Forschung und Analyse. Durch die Reflexion konnte sie erkennen, dass die operative Führung nicht zu ihr passte. Stattdessen fand sie eine erfüllende Rolle als aktive Gesellschafterin und Beirätin – und das Unternehmen profitierte von ihrer Expertise in ganz anderer Weise.

Die persönliche Klarheit kommt vor jeder unternehmerischen Entscheidung. Nur wer weiß, was er oder sie selbst will, kann tragfähige Antworten auf die Nachfolgefrage finden. Je klarer die Nachfolger:innen ihre Antworten formulieren, desto offener und konstruktiver verlaufen meist auch die Gespräche mit der Senior-Generation und dem Unternehmen selbst.

Ein klares „Ja, ich will“ ist sowohl für die Übergebenden als auch für das Unternehmen und die Mitarbeitenden entscheidend. Wer über längere Zeit ambivalent bleibt, gefährdet letztlich die Entscheidungsfähigkeit des Unternehmens.

 

Die zweite Ebene ist die Familie – und sie ist oft die komplexeste. In Unternehmerfamilien sind Loyalitäten, Erwartungen und Emotionen eng verwoben. Viele Nachfolger:innen berichten: „Es ist nicht die Frage, was ich will, sondern was von mir erwartet wird.“

Typische Spannungsfelder entstehen durch Geschwisterkonstellationen, den Wunsch nach Gleichbehandlung oder unausgesprochene Loyalitäten gegenüber Eltern oder Großeltern. Wenn diese Fragen nicht offen besprochen werden, kann der „NEM-Virus“ – Neid, Eifersucht und Missgunst – schnell um sich greifen.

 

Fragen, die sich die NextGen gemeinsam mit der Familie stellen sollte:

 

 

Ein Praxisbeispiel: Drei Geschwister standen vor der Frage, wer die Firma in die vierte Generation führt. Zunächst gingen alle davon aus, dass jeder in der Geschäftsführung mitwirken müsse. In moderierten Gesprächen zeigte sich: Nur einer hatte die klare Motivation für die operative Rolle. Die Schwester entschied sich für den Beirat, der dritte Bruder übernahm die Rolle des passiven Gesellschafters. Die Familie fand dadurch ein Modell, das allen gerecht wurde, und vor allem tragfähig war.

Gute Prozesse schaffen einen Raum, in dem gesprochen werden darf – auch über die Dinge, über die sonst lieber geschwiegen wird. Es geht nicht darum, möglichst schnell zu Einigkeit zu kommen. Es geht darum, die richtigen Fragen zu stellen, unterschiedliche Sichtweisen sichtbar zu machen und daraus ein gemeinsames Bild zu entwickeln.

 

Hier geht es darum, die Realität des Unternehmens mit den persönlichen Vorstellungen der Nachfolger:innen abzugleichen. Die entscheidende Perspektive ist doppelt: Bin ich geeignet für das Unternehmen – und ist das Unternehmen attraktiv und passend für mich?

Leitfragen, die sich die NextGen stellen sollte:

 

 

Ein Praxisbeispiel: Zwei Brüder, beide Anfang 30, standen kurz vor dem Einstieg in das Familienunternehmen. Beide engagiert, beide mit guten Ausbildungen, beide überzeugt, das Unternehmen gemeinsam weiterführen zu können. Doch schon in den ersten Gesprächen zeigte sich: Die Vorstellungen von Führung unterschieden sich deutlich. Der ältere Bruder dachte in Strukturen, Prozessen und Effizienz – der jüngere in Menschen, Kultur und Innovation.

Im Coaching ging es daher nicht nur um die Frage „Wann steigen wir ein?“, sondern vielmehr um „Wie kann gemeinsame Führung gelingen – und was braucht das Unternehmen wirklich?“ In der Analysephase wurde klar: Das Unternehmen war stark von der Persönlichkeit des Vaters geprägt – und auf ein klares Machtzentrum ausgerichtet. Eine Doppelspitze ohne klare Rollenaufteilung hätte schnell zu Reibung geführt.

Die Entscheidung fiel am Ende bewusst für ein gestuftes Modell: Der ältere Bruder übernahm zunächst die operative Leitung, der jüngere startete in einem strategischen Projektbereich mit klar definierten Schnittstellen. So konnten beide wachsen – in unterschiedlichen Rollen, aber mit gemeinsamem Ziel.

 

Neben Person, Familie und Unternehmen gibt es noch eine vierte Dimension: das Vermögen. Für viele NextGens spielt es beim Einstieg zunächst eine untergeordnete Rolle. Doch sie ist wichtig, um Erwartungen und Abhängigkeiten zu verstehen.

Relevante Fragen für die NextGen:

 

Die Frage „Passe ich zum Unternehmen – und passt das Unternehmen zu mir?“ lässt sich nicht in einem Gespräch beantworten. Es braucht einen strukturierten Prozess mit Raum zur Reflexion.

Ein bewährter Ansatz ist ein vierstufiges Vorgehen, das ich individuell anpasse:

 

 

 

Als ich mit einem Nachfolger, Anfang 30, zu arbei-ten begann, war er mitten im Spannungsfeld zwischen Pflicht und Selbstbestimmung. Sein Vater, der das Unternehmen über Jahrzehnte aufgebaut hatte, war überzeugt: „Der Junge ist bereit.“ Johannes selbst war sich da weniger sicher. Er kannte das Unternehmen in- und auswendig – aber innerlich hatte er nie entschieden, ob er die Nachfolge wirklich wollte oder nur die Erwartungen seiner Familie erfüllte.

In den ersten Gesprächen ging es daher nicht um Strategie, sondern um Identität. Wir klärten, was ihn wirklich antreibt – und wo seine eigenen Werte liegen. In der Analysephase zeigte sich: Johannes brannte für Nachhaltigkeit und Digitalisierung – Themen, die im bestehenden Geschäftsmodell kaum Platz hatten.

In der Zielphase formulierten wir gemeinsam, was für ihn eine stimmige Unternehmerrolle bedeutet: Gestaltungsspielraum, Innovationsfreiheit und ein Team, das Verantwortung teilt. Auf dieser Basis erarbeiteten wir in der Optionsphase verschiedene Szenarien – von der klassischen Nachfolge in der Geschäftsführung über eine Doppelspitze mit einem externen CEO bis hin zum Aufbau eines neuen Geschäftsbereichs.

Am Ende entschied sich Johannes für Letzteres. Er übernahm keine bestehende Rolle, sondern schuf seine eigene – als Gesellschafter und Leiter einer neuen Einheit, die das Unternehmen in die Zukunft führte. In der Umsetzungsphase begleiteten wir diesen Übergang auch in der Familie: Der Vater lernte, Verantwortung zu teilen, und Johannes gewann Schritt für Schritt Sicherheit in seiner neuen Rolle. Heute sagt er rückblickend: „Ich habe nicht einfach übernommen – ich habe meinen eigenen Platz im Familienunternehmen gefunden.“

 

Nachfolge in Familienunternehmen ist kein geradliniger Prozess, sondern eine persönliche Reise – oft mit mehr Fragen als Antworten. Es geht nicht darum, ein bestehendes System einfach fortzuführen, sondern darum, das eigene Verhältnis zu Verantwortung, Familie und Unternehmertum neu zu definieren.

Ich erlebe immer wieder, dass Nachfolge nicht in einem Moment entschieden wird, sondern in vielen stillen Zwischenräumen – im Ringen mit den eigenen Erwartungen, im Gespräch mit den Eltern, in der Frage, was einem wirklich wichtig ist. Diese Prozesse brauchen Mut, Geduld und die Bereitschaft, sich selbst ehrlich zu begegnen.

Wer sich auf diese Auseinandersetzung einlässt, erkennt: Die Entscheidung für oder gegen eine Nachfolge ist kein Zeichen von Stärke oder Schwäche – sondern Ausdruck von Bewusstheit. Denn nur wer sich selbst kennt, kann Verantwortung wirklich übernehmen.

Ein strukturierter, moderierter Nachfolgeprozess schafft dafür den Raum: für ehrliche Reflexion, für den Dialog zwischen Generationen und für die Entwicklung von Perspektiven, die zur eigenen Persönlichkeit und zum Unternehmen gleichermaßen passen.

Nachfolge ist kein Akt der Pflichterfüllung, sondern ein Schritt in die eigene unternehmerische Identität – individuell, reflektiert und in Resonanz mit dem, was war, und dem, was kommen soll.