Stammesstrukturen sind in deutschen Unternehmerfamilien nach wie vor weit verbreitet – und gleichzeitig umstritten. Für die einen sichern sie über Generationen Stabilität und Handlungsfähigkeit, für die anderen sind sie ein Risiko, das alte Konflikte konserviert. Warum beides stimmt, wann Stämme tragen, wann sie kippen und was die nächste Generation gerade neu denkt.
„Wir sind ja eigentlich zwei Stämme – aber wir sehen uns längst als „one family“.“ So beginnen viele Gespräche, die ich mit Unternehmerfamilien führe. Andere klingen anders: „Bei uns geht ohne den Stamm gar nichts. Vor jeder Gesellschafterversammlung treffen wir uns zuerst intern, danach sprechen wir mit einer Stimme.“ Beides funktioniert. Beides hat seinen Preis. Und beides hängt davon ab, wie bewusst eine Familie mit ihrer Stammesstruktur umgeht.
Stammesstrukturen haben in der Familienunternehmensforschung einen schlechten Ruf. Sie gelten als riskant, konfliktanfällig, manchmal sogar existenzbedrohend. Und gleichzeitig sind sie in einem großen Teil der deutschen Familienunternehmen verankert. Diese Diskrepanz allein zeigt: Es lohnt sich, genauer hinzusehen.
Was ein „Stamm“ eigentlich ist
Von einem Stamm sprechen wir dann, wenn die Nachkommen eines Geschwisterzweigs ihre Anteile am Familienunternehmen gebündelt halten und auch in der Governance gemeinsam auftreten. Typische Merkmale: Anteile dürfen nur innerhalb des eigenen Stammes vererbt, verschenkt oder verkauft werden. Vor jeder Gesellschafterversammlung gibt es eine interne Abstimmung. Der Stamm spricht in der Versammlung mit einer Stimme, häufig durch ein „Stammeshaupt“. Manchmal sind sogar feste Entsenderechte für Aufsichts- oder Beiratspositionen verankert.
Aus zwei Geschwistern werden über Generationen zwei Stämme. Aus drei Geschwistern drei Stämme. Die Logik bleibt, auch wenn der eine Stamm irgendwann fünfzehn Mitglieder hat und der andere drei.
Warum Familien sich für Stämme entscheiden
In meiner Beratungspraxis kommen meist zwei Motive zusammen, wenn Familien sich für Stämme entscheiden. Beide sind gut nachvollziehbar.
Das erste ist Gerechtigkeit. In der Logik der Familie heißt Gerechtigkeit oft Gleichheit. Wenn ein Gründer drei Kinder hat, sollen alle drei „gleich“ behandelt werden und dafür eignen sich Stämme gut. Jeder Stamm hat dieselbe Stimme, dieselben Rechte, dasselbe Mitspracherecht. Das schafft Frieden in der Familie und lässt das Gefühl gar nicht erst aufkommen, eines der Kinder werde übergangen.
Das zweite Motiv ist Handlungsfähigkeit. Sobald eine Unternehmerfamilie über drei oder vier Generationen wächst, sitzen schnell zwanzig, dreißig oder mehr Gesellschafter:innen am Tisch. Ohne Bündelung wird jede Entscheidung zur Geduldsprobe. Stämme reduzieren Komplexität, weil die inhaltliche Auseinandersetzung im Stamm stattfindet. Die Gesellschafterversammlung selbst kann sich auf das Wesentliche konzentrieren. Hinzu kommen häufig steuerliche Erwägungen rund um die erbschaftsteuerliche Mindestbeteiligung – ein willkommener Nebeneffekt, aber selten der eigentliche Treiber.
Die typischen Fallstricke
Die gleichen Mechanismen, die Stämme stark machen, können sie auch lähmen. In der Praxis sehen wir immer wieder dieselben Risiken:
Typische Fragen, die sich NextGens stellen:
- Patt und Blockade: Bei einer geraden Stammeszahl reicht ein Konflikt, um die Gesellschafterversammlung lahmzulegen. Aus Sorge davor werden kontroverse Themen manchmal gar nicht mehr aufgerufen. Ein gefährlicher Reflex, der zu „Pseudoharmonie“ führen kann.
- Eingefrorene Geschwisterkonflikte: Was Stammesstrukturen gefährlich machen kann, ist nicht die Struktur selbst, sondern unbearbeitete Konflikte zwischen den Geschwistern der Gründergeneration. Sie werden über die Stammesgrenzen konserviert und an die nächste Generation weitergegeben, oft ohne dass diese die Ursprünge noch kennt.
- Herkunft schlägt Eignung: Wenn jeder Stamm das Recht hat, eine Position im Beirat oder in der Geschäftsführung zu besetzen, wird dieses Recht häufig auch dann wahrgenommen, wenn keine wirklich geeignete Person zur Verfügung steht. Das Unternehmen bezahlt mit der Qualität seiner Führung.
- Stammes- vor Gesamtinteresse: Entscheidungen werden nicht mehr nach dem Wohl des Unternehmens, sondern nach Auswirkung auf das eigene Stammesgefüge bewertet. Aus Gesellschafter:innen werden Lager.
- Abwanderung ganzer Stämme: Wenn ein Stamm seine Anteile veräußern will und der andere dies nicht stemmen kann, kann eine ganze Substanz auf einmal aus dem Unternehmen wandern – ein finanzieller und kultureller Schock.
Wie weit Stammesdenken kippen kann, zeigt ein Fall aus meiner Beratungspraxis: Eine Familie übergibt aktuell von der vierten in die fünfte Generation: vier aktuelle Gesellschafter, 13 Nachfolger:innen. Stammesstrukturen lehnen sie bewusst ab. Der Grund liegt in der eigenen Geschichte: Die Auseinandersetzungen mit dem inzwischen ausgekauften Stamm eines Cousins waren am Ende keine Sachdiskussionen mehr, sondern reines strategisches Abstimmen innerhalb des Stammes. Heute trifft die Familie ihre Entscheidungen auch mit 17 Gesellschafter:innen bewusst im „Ringen um die beste Lösung“ und hat einen Großteil der Handlungsfähigkeit in einen mit Externen und ausgewählten Familienmitgliedern besetzten Beirat verlagert.
Ob die Risiken zur Realität werden, hängt weniger von der Struktur als von der Haltung der Familie ab. Zwei weitere Beispiele zeigen, wie unterschiedlich Stammesdenken aussehen kann.
Praxisbeispiel 1: Wenn die Stammeslogik die Handlungsfähigkeit sichert
Drei Nachfolger:innen, gleiche Gesellschaftsanteile. Die Familie hat sich in der dritten Generation bewusst für eine Stammesregelung entschieden. Nicht, weil aktuell ein Konflikt drohte, sondern aus Weitsicht: Mit jeder weiteren Generation wächst die Zahl stimmberechtigter Gesellschafter:innen und mit ihr das Risiko, dass Entscheidungen sich verlangsamen oder ganz blockieren.
Die Entscheidung der Familie war geleitet durch die Frage „Wie sichern wir unsere Handlungsfähigkeit über Generationen, wenn die Gesellschafterzahl wächst?“ Gemeinsam haben wir ein Modell entwickelt, das die Stammeslogik bewusst nutzt und sie zugleich in den größeren Familienkontext einbettet:
- Jeder Stamm hat eine Stimme. Mitglieder eines Stammes müssen sich intern auf eine gemeinsame Position einigen, bevor sie nach außen sprechen.
- Wenn ein Stamm sich intern nicht einigt, muss er sich in der Gesellschafterversammlung enthalten.
- Operativ tätige Gesellschafter:innen, etwa die oder der CEO, erhalten neben der Stammesstimme eine zusätzliche eigene Stimme. So wird Verantwortung im Tagesgeschäft auch gesellschaftsrechtlich gestärkt.
- Bei Patt-Situationen greift nach einer definierten Frist ein zweiter Mechanismus: Ein vorab benanntes Gremium außerhalb der Familie wird als zusätzliche Stimme einbezogen.
Ausschlaggebend sind hier die Geschwindigkeit und Handlungsfähigkeit über Generationen hinweg. Die Bündelung der Stimmen vereinfacht Entscheidungen, schafft klare Verantwortlichkeiten und wahrt die Gleichberechtigung der Familienzweige.
Praxisbeispiel 2: Wenn die Nachfolger-Generation das Stammesdenken auflöst
Ein anderes Bild zeigt sich in einem Familienunternehmen mit 62 Gesellschafter:innen, klar in drei Stämmen organisiert. Die gesamte Governance ist über Jahrzehnte konsequent nach Stammeslogik aufgesetzt: Aufsichtsrat, Familienrat, Familientreuhand, alles nach Stammesproporz besetzt. Der Mehrheitsstamm hat über die Generationen hinweg auch immer die operativen Führungsrollen besetzt.
Das Modell hat lange getragen. Aber beim Übergang in die fünfte Generation kommt etwas Neues ins Spiel: Die NextGen kennt die alte Stammeslogik nur noch als Erzählung. Die Nähe oder Distanz innerhalb der Familie verläuft nicht entlang der Stämme, sondern entlang individueller Präferenzen. Diese Generation sagt: Wir sind eine Familie. Wir wollen nicht in Lagern denken, sondern vertikal, über Stämme hinweg, in Generationen.
- Die Governance wird neu aufgesetzt: Nicht mehr nach Stamm, sondern nach Großfamilie. Wahlverfahren werden so umgestellt, dass Gesellschafter:innen stammesübergreifend in Gremien gewählt werden können.
- Im Gesellschafterpool wird zukünftig nach Anteilen abgestimmt, nicht nach Stammeszugehörigkeit.
- Die Geschäftsführung der Familientreuhand wird paritätisch besetzt. Nicht aus Proporz, sondern aus bewusster Entscheidung für gemeinsame Verantwortung.
Was beide Fälle uns lehren
- Stammesdenken ist kein Schicksal. Es ist eine bewusste Entscheidung, auch dann, wenn sie nie ausgesprochen wurde. Wer Stammesstrukturen unhinterfragt fortführt, entscheidet sich genauso wie diejenigen, die sie aktiv gestalten oder ablösen. Der Unterschied liegt darin, ob die Entscheidung reflektiert ist.
- Stämme funktionieren dann, wenn die Strukturen zur Familie passen, nicht umgekehrt. Im ersten Fall passte das Stammesmodell zur Konstellation: Drei Nachfolger die z.T. operativ verantwortlich sind und ein klares Verfahren für schnelle Entscheidungen brauchen. Im zweiten Fall passte es nicht mehr, weil die Familie sich verändert hatte. Das Modell muss zur Lebensrealität der heutigen Familie passen, nicht zur Lebensrealität der Gründergeneration.
- Die wertvollste Frage ist nicht „Stamm – ja oder nein?“, sondern „Was identifiziert uns als Familie?“ Wenn die Antwort „Unser Stamm“ lautet, dann sind die Lager schon gezogen. Wenn die Antwort „Unsere Großfamilie und unser Unternehmen“ lautet, dann kann die Stammesstruktur ein Werkzeug bleiben, ohne zur Identität zu werden. Manchmal merkt eine Generation, dass ihre Antwort längst eine andere ist als die der Vorgänger:innen. Dann braucht es Mut, das auch in der Governance abzubilden.
Fazit: Stammesstrukturen sind ein Werkzeug, keine Identität
Es gibt viele legitime Wege wie die Beispiele zeigen: Stämme bewusst nutzen und mit klugen Verfahren absichern, Stämme bewusst ablösen oder von vornherein darauf verzichten. Falsch ist nur, sich gar nicht zu entscheiden.
In der Beratung erleben wir immer wieder: Familien, die ihre Strukturen ehrlich auf den Prüfstand stellen, gewinnen daraus Klarheit, unabhängig vom Ergebnis.
Starke Unternehmerfamilien erkennt man nicht daran, ob sie in Stämmen denken oder nicht. Sondern daran, ob sie bereit sind, ihre Strukturen so zu gestalten, dass sie zur Familie passen, und nicht umgekehrt.
