Wertsteigerung von Familienunternehmen

Die langfristige Sicherung des wirtschaftlichen Erfolgs und die nachhaltige Wertsteigerung des Unternehmens sind essenzielle Ziele jeder verantwortungsvollen Unternehmensführung. Auch für jedes Familienunternehmen sind die klare Formulierung und das Erreichen dieser Ziele eine wesentliche Voraussetzung, um in einem zunehmend dynamischen und wettbewerbsintensiven Umfeld erfolgreich zu bestehen. 

Familienunternehmen, die eher in Generationen als in Quartalen denken, ist es besonders wichtig, erfolgs- und strukturbezogene Unternehmensziele, wie Wachstum und Stabilität, mit den familiären Werten zu verbinden, die ihre Unternehmenskultur seit vielen Jahren oder sogar Jahrzehnten prägen. Mit diesem sprichwörtlichen „langen Atem“ orientieren sie sich nicht aus-schließlich an kurzfristigen Schwankungen des Marktes, sondern sind sich stets ihrer langfristigen Erfolgspotenziale bewusst, die sie erhalten und ausbauen wollen. 

Erfolgreiche Familienunternehmen zeichnen sich durch eine wirtschaftlich gesunde Balance aus Rendite, Wachstum und Risiko aus. Sie messen dieses Gleichgewicht anhand ihrer Kapitalmarktattraktivität. Ohne konkrete Verkaufsabsichten zu haben, bewerten sie immer wieder selbstkritisch, inwieweit ihre eigene Sicht auf den Wert ihres Unternehmens mit der Evaluation Dritter übereinstimmt. Ihre strategische Ausrichtung ist niemals auf den kurzfristigen Erfolg ausgerichtet: Sie haben stets im Blick, wertsteigernde Unternehmenserfolge zu erzielen und damit den Wert und die Zukunftsfähigkeit ihres Unternehmens nachhaltig zu sichern.   

Die entscheidende Grundlage eines nachhaltigen und wertsteigernden Unternehmenserfolgs ist eine klare Unternehmensstrategie und ein konsequentes strategisches Denken und Handeln. Auf dieser Basis bleibt die langfristige Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens erhalten, selbst wenn sich das wirtschaftliche Umfeld in immer kürzeren zeitlichen Abständen bedeutend verändert. Gerade in Zeiten tiefgreifender technologischer Umbrüche, Marktverschiebungen und gesellschaftlicher Herausforderungen brauchen Unternehmen eine klare Unternehmensstrategie als Nordstern – sie gibt Orientierung, bündelt das Handeln und weist den Weg in die Zukunft.

Doch auch ein solches Zukunftsbild ist niemals „in Stein gemeißelt“. Es muss kontinuierlich hinterfragt und, falls erforderlich, immer wieder angepasst werden. Eine Unternehmensstrategie ist stets ein dynamischer Prozess, kein statisches Projekt. Auch eine Strategie zur nachhaltigen Wertsteigerung muss regelmäßig überprüft und flexibel weiterentwickelt werden.

 

Die Entwicklung einer fundierten Unternehmens-strategie beginnt mit der sorgfältigen und umfassenden Analyse des wirtschaftlichen Umfelds. Dabei reicht es nicht aus, sich mit kurzfristigen Marktentwicklungen zu beschäftigen. Um langfristig erfolgreich zu sein, müssen Unternehmen die grundlegenden technologischen, ökonomischen, ökologischen, gesellschaftlichen sowie politischen Entwicklungen in ihre Strategieentwicklung einbeziehen. Die stetige Beobachtung und die intensive Analyse dieser äußeren Rahmenbedingungen ermöglicht es Familienunternehmen, sich auf aufziehende Herausforderungen einzustellen. Gleichzeitig lassen sich auch neue Chancen frühzeitig identifizieren, die aus den Veränderungen resultieren können. Es ist zu erwarten, dass zukünftig KI-Systeme Unternehmensführungen dabei unterstützen können, die Veränderungen der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen zuverlässiger zu prognostizieren, um Marktentwicklungen sowie Veränderungen der Kundenbedürfnisse präziser vorherzusagen und die Auswirkungen auf das eigene Unternehmen besser abschätzen zu können.

Der zweite Bereich der Analyse bezieht sich auf das Unternehmen selbst. Die Ausgangssituation des eigenen Unternehmens muss sorgfältig und mit der erforderlichen Offenheit kritisch bewertet werden. Eine objektive und detaillierte Betrachtung der Stärken und Schwächen des Unternehmens ist essenziell, um die Chancen und Risiken zu identifizieren und damit die wesentlichen zukünftigen Handlungsfelder zu definieren. Ein besonders wichtiger Aspekt dieser Analyse ist die Evaluierung der eigenen Kernkompetenzen, die die eigentliche „Schatzkiste“ des Unternehmens darstellen. Diese Kernkompetenzen ermöglichen es Familienunternehmen, sich spürbar von ihren Wettbewerbern abzuheben und damit nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu sichern. Unternehmen, die ihre Stärken konsequent ausbauen und weiterentwickeln, sind in der Lage, ihre Marktposition kontinuierlich und nachhaltig zu verbessern.  

Ein wichtiger Teil der internen Analyse ist es zudem herauszuarbeiten, welche Erwartungen die Eigentümerfamilie in Bezug auf die zukünftige Entwicklung des Familienunternehmens hat. Dabei können sich durchaus auch divergierende Perspektiven innerhalb der Eigentümerfamilie ergeben, die auf gemeinsame Ziele ausgerichtet werden müssen. Ein sorgfältig ausgearbeitetes Gesellschafterpositionspapier kann dieses Vorhaben erfolgreich unterstützen. Hier fixieren die Gesellschafter ihre Erwartungshaltung an die Zukunft ihres Unternehmens und machen die langfristige strategische Planung durch die Vorgabe quantitativer Ziele zu Rendite, Wachstum und Risiko greifbar und messbar. Gleichzeitig formuliert die Eigentümerfamilie im Positionspapier ihre individuellen Werte, die sie auf der Handlungsebene gemeinsam vertreten und die die Kultur ihres Familienunternehmens langfristig prägen.   

 

Auf der Grundlage der sorgfältigen Auswertung und Bewertung der Ergebnisse der strategischen Analysen des wirtschaftlichen Umfelds sowie der internen Stärken und Schwächen des Unternehmens wird ein sog. Value-Creation-Plan (VCP) entwickelt – ein Plan, der die entscheidenden Leitplanken für die zukünftige Entwicklung des Familienunternehmens definiert. Dieser Plan stellt sicher, dass alle strategischen Maßnahmen einheitlich ausgerichtet und aufeinander abgestimmt sind, sowie zur Wertsteigerung des Unternehmens beitragen. 

Übergeordnetes Kriterium ist dabei das Ziel, Rendite, Wachstum und Risiko in eine wirtschaftlich gesunde Balance zu bringen, die nicht nur anhand finanzieller Kennzahlen bewertet wird. Ein ebenso wichtiges Kriterium ist die Beachtung der im Positionspapier der Eigentümerfamilie festgehaltenen Werte, die das Familienunternehmen prägen. So bleibt das Unternehmen nicht nur als wirtschaftliche Einheit erfolgreich, sondern agiert stets auch als verantwortungsbewusster, wertorientierter Akteur unserer Gesellschaft.

Ein VCP setzt somit sowohl auf marktgerichtete als auch auf nach innen gerichtete Optionen, um die Entwicklung des Unternehmens voranzutreiben. Marktgerichtete Optionen beinhalten beispielsweise die Expansion in neue Märkte, die Diversifikation des Geschäftsmodells und eine klarere Differenzierung gegenüber den Wettbewerbern. Diese Maßnahmen eröffnen neue Wachstumsperspektiven und ermöglichen es dem Unternehmen, seine Marktstellung weiter zu festigen. Nach innen gerichtete Optionen konzentrieren sich beispielsweise auf die Verbesserung der internen Prozesse, auf Effizienzsteigerungen und Kostensenkungsprogramme sowie auf gezielte Investitionen in Innovationen. Diese Handlungsfelder und Maßnahmen machen das Unternehmen wettbewerbsfähig und halten es langfristig auf Erfolgskurs. So gelingt Familienunternehmen, ihre Marktführerschaft zu festigen und schrittweise weiter auszubauen. 

 

Auch eine sorgfältig erarbeitete Strategie ist nur so gut wie ihre konsequente Umsetzung, die zeitintensiv ist und viele Ressourcen beansprucht. Familienunternehmen müssen sicherstellen, dass sie über eine klare Governance- und Steuerungsstruktur verfügen, um zu gewährleisten, dass ihre strategischen Maßnahmen konsequent und zielgerichtet umgesetzt werden. Die Unternehmensführung spielt in diesem Zusammenhang eine zentrale Rolle. Doch Führungskräfte sollen im Rahmen der Umsetzung nicht ausschließlich als Entscheider agieren. Sie sind vielmehr Impulsgeber, die ihre Mitarbeitenden inspirieren und befähigen, ihre eigenen Beiträge zur erfolgreichen Umsetzung der Strategie zu leisten. Strategie gelingt, wenn Mitarbeitende Verantwortung übernehmen und ihnen Vertrauen entgegengebracht wird.

Innerhalb des Umsetzungsprozesses kann ein Projektmanagement-Tool besonders hilfreich sein. Ein erfolgreiches Projektmanagement (PM) schafft für alle Beteiligten Struktur und Transparenz. Eine zentrale PM-Plattform mit einem übersichtlichen VCP-Cockpit, das anhand wesentlicher Kennzahlen die strategischen Änderungsprozesse steuert, kann den Projektfortschritt sowie die Einhaltung von Verantwortlichkeiten und Fristen sehr effektiv verfolgen. Dies fördert die Zusammenarbeit im Umsetzungsprozess und identifiziert aufkommende Risiken zu einem frühen Zeitpunkt, um wirksam gegensteuern zu können. PM-Tool und VCP-Cockpit unterstützen somit nicht nur bei der Planung und Koordination der Maßnahmen und einzelner Aufgaben. Sie ermöglichen auch eine besonders schnelle Reaktion auf nicht vorhersehbare Veränderungen der Rahmenbedingungen, die sich nahezu immer im Rahmen der Umsetzung ergeben und erfordern, dass die Unternehmensführung die Strategie flexibel an die neuen Herausforderungen anpasst. 
  
Eine Unternehmensstrategie befindet sich somit im kontinuierlichen Prozess der Prüfung ihrer Aktualität. Immer wieder muss sie an veränderte Rahmenbedingungen angepasst werden. Solch tiefgreifende Veränderungen ergeben sich beispielsweise aus der zunehmend digitalisierten und technologiegetriebenen Welt. Geschäftsmodelle von morgen werden zunehmend Marktplätze, Plattformen und Ökosysteme sein, die durch datenbasierte und technologiegestützte Innovationen geprägt sind. Familienunternehmen, die ihre Geschäftsmodelle regelmäßig hinterfragen und flexibel anpassen, können auch unter diesen tiefgreifenden Änderungen des wirtschaftlichen Umfeldes ihre langfristige Wettbewerbsfähigkeit sichern, wie das nachfolgende Praxisbeispiel zeigt. 

 

Eine Unternehmensgruppe im Maschinen- und Anlagenbau hatte sich das ambitionierte Ziel ge-setzt, ihren Umsatz auf eine Milliarde Euro zu verdoppeln. Parallel dazu sollte der Wechsel auf die nächste Generation der Eigentümerfamilie vollzogen werden. 

Zunächst wurden als konkrete, übergeordnete strategische Unternehmensziele formuliert, den Umsatz innerhalb von fünf Jahren zu verdoppeln sowie die Führung der Unternehmensgruppe von einem Mitglied der dritten Generation auf drei Mitglieder der vierten Generation zu übertragen. Es sollten somit nicht nur die Wachstumsziele erreicht werden, sondern auch der Erhalt der familiären Werte stand im Mittelpunkt.  In demselben Zeitraum sollte die Abhängigkeit von einem Geschäftsfeld, das 90 % des Umsatzes ausmacht, deutlich verringert und das Portfolio diversifiziert werden, um das Unternehmen besser gegen Risiken abzusichern, die aus Marktschwankungen resultieren können. Zu diesem Zweck wurde eine umfassende Strategie in Form eines VCP in vier Phasen entwickelt und umgesetzt.  

In einer detaillierten Analyse der Marktbedingungen und der internen Situation wurden die Chancen und Risiken sowie die Stärken und Schwächen der Unternehmensgruppe systematisch erfasst – unter Einbeziehung aller Tochtergesellschaften. Zu den identifizierten Stärken zählten unter anderem die hohe technologische Kompetenz, eine ausgeprägte Kundenorientierung und ein etabliertes internationales Vertriebsnetz. Schwächen zeigten sich beispielsweise in fehlenden digitalen Prozessen, begrenzten Ressourcen in zentralen Funktionen sowie einer geringen Standardisierung.

Ein sorgfältig ausgearbeitetes Gesellschafterpositionspapier definiert als strategische Leitlinie die Werte der Eigentümerfamilie – insbesondere Unabhängigkeit, unternehmerische Verantwortung, Innovationsfreude und nachhaltiges Wachstum – sowie die mittel- bis langfristige Perspektive auf die zukünftige Ausrichtung der Unternehmensgruppe.

Die angestrebte Entwicklung wurde anhand konkreter Kennzahlen quantifiziert, darunter Zielgrößen wie das angestrebte Umsatzwachstum, die EBIT-Marge, die Eigenkapitalquote und der angestrebte Internationalisierungsgrad. Diese dienen als Maßstab für die strategische Steuerung und Erfolgsmessung.

Auf dieser Basis erfolgte die Entwicklung der Details des eigentlichen VCP mit klaren Formulierungen zu Expansionsmaßnahmen, zu internen Prozessverbesserungen und zu notwendigen Innovationen. Die von der Unternehmensführung definierten Projekte wurden anhand der voraussichtlichen Auswirkungen auf Umsatz und Ergebnis (EBT) der Unternehmensgruppe als Steuerungsgrößen quantifiziert, evaluiert und messbar gemacht. Die übergeordnete strategische Steuerung der Umsetzung mit einem zentralen Projektmanagementansatz und einem kennzahlenbasierten VCP-Cockpit unterstützte regelmäßige Reviews und die Erstellung von Statusberichten für die Eigentümerfamilie und die Unternehmensführung. Wichtige Treiber des geplanten Wachstums waren die Expansion in neue Märkte, gezielte Unternehmensübernahmen, die wirksame Förderung von Produktinnovationen sowie die kontinuierliche Verbesserung der internen Prozesse. Parallel wurde die Integration der vierten Generation in die Unternehmensführung detailliert geplant und sukzessive umgesetzt. 

Während der Umsetzung ergaben sich besondere Herausforderungen. Zeitweise mussten divergierende Perspektiven innerhalb der Eigentümerfamilie auf das gemeinsame Ziel ausgerichtet werden – z. B. als unterschiedliche Auffassungen über das Tempo der Expansion, den Grad der Zentralisierung oder die Rolle einzelner Familienmitglieder im operativen Geschäft bestanden. Das Gesellschafterpositionspapier stellte dabei die entscheidende Unterstützung dar, dieses Vorhaben erfolgreich umsetzen. Weitere Herausforderungen betrafen den notwendigen Abstraktionsgrad bei der Quantifizierung der Auswirkungen der Strategie auf die Umsatz- und Ergebnisentwicklung. Hier brauchte die Unternehmensführung Pragmatismus und Mut, die eine oder andere Entwicklung so realistisch wie möglich zu schätzen, da die Parameter für eine genaue Berechnung nicht vorlagen. 

Zudem gehen mit einem Generationenwechsel kulturelle Veränderungen einher, die sorgsam und sensibel umgesetzt werden müssen. Traditionelle Arbeitsweisen und Denkweisen müssen kritisch hinterfragt und aufgebrochen werden, um Platz für neue, innovative Prozesse und eine wachstumsorientierte Unternehmenskultur zu schaffen. Dieser Wandel wurde durch einen kla-ren Kommunikationsplan unterstützt, der alle Mitarbeitenden in den Veränderungsprozess einbezieht. Regelmäßige Workshops und Schu-lungen – etwa zu agilen Projektmethoden, digita-ler Zusammenarbeit oder kundenorientierten Prozessen – halfen dabei, das Verständnis für die neuen Arbeitsweisen zu fördern. An die Spitze der Veränderungsprozesse wurden bewährte Führungskräfte gestellt, die als Vorbilder voran-gehen und ihre Teams durch die notwendigen Veränderungen führen. Sie stellen zudem sicher, dass alle strategischen Initiativen parallel zum Tagesgeschäft trotz begrenzter Ressourcen auch umgesetzt werden.  

Das Unternehmen im Praxisbeispiel hat im ersten Jahr der Umsetzung des VCP bereits signifikant positive Entwicklungen von Umsatz und Ergebnis erzielt. Diese werden auf Basis der quantifizierten Ziele und der prognostizierten Auswirkungen der Projekte kontinuierlich gemessen und nachgehalten. Wesentliche Fortschritte wurden insbesondere in der Erschließung neuer Geschäftsfelder und Regionen sowie der Optimierung zentraler Vertriebsprozesse erzielt. Darüber hinaus wurde der Generationenwechsel eingeleitet: Mitglieder der vierten Generation übernahmen erste operative Führungsaufgaben und wurden gezielt in strategische Entscheidungsprozesse eingebunden.

Die Eigentümerfamilie ist davon überzeugt, dass die regelmäßige Überprüfung und – falls notwendig – die konsequente Anpassung der Strategie, kombiniert mit dem angestrebten Wechsel auf die vierte Generation, die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens sichert und die Position des Familienunternehmens als Marktführer nachhaltig festigt.

 

Erfolgreiche Familienunternehmen setzen auf eine nachhaltige Wertsteigerung und auf langfristige Zukunftsbilder statt auf eine kurzfristige Gewinnmaximierung. Sie festigen und steigern den Unternehmenswert auf der Basis ihrer familiär geprägten Werte, indem sie ihr Handeln konsequent an ihren Grundprinzipien ausrichten. Dabei steht nicht der schnelle Profit, sondern die Schaffung nachhaltiger Werte im Mittelpunkt ihrer Unternehmenskultur. 

Aber auch ein erfolgreich agierendes Familienunternehmen kann sich nie zurücklehnen und auf den Erfolgen der Vergangenheit ausruhen. Strategie ist immer ein dynamischer Prozess, der stetig hinterfragt, angepasst und weiterentwickelt werden muss. Unternehmen, die sich wieder und wieder mit ihren Zielen, ihrem Geschäftsmodell und ihren Prozessen kritisch auseinandersetzen, um gezielt Innovationen vorantreiben und flexibel auf Marktveränderungen reagieren, tragen erheblich zur Sicherung ihrer Zukunftsfähigkeit bei. Familienunternehmen, die diesen Weg gehen, verbinden kontinuierliche Erneuerung mit traditionsbewusstem Handeln – stolz auf ihre Geschichte, bereit für die Zukunft.