16.08.2021 | Autor: Moritz Weissman | Lesedauer: 4 Minuten

Der ausgebremste Boom – Mittelfristig Effizienz und Effektivität sichern

Performance-Hebel für die Zukunftssicherung Ihres Unternehmens

16.08.2021 | Autor: Moritz Weissman
Lesedauer: 4 Minuten

Nach der akuten Krise der Corona-Pandemie sehen sich viele Branchen und Unternehmen in einer ausgebremsten Boom-Situation: deutlich gestiegene Nachfrage, beste Stimmung an den Märkten, aber fehlende Rohstoffe und Zulieferprodukte verhindern ebenso den Boom wie der wiedererstarkte Fachkräftemangel. Mittelstand und Familienunternehmen sollten jetzt an die mittelfristige Performance-Sicherung denken.

Moritz Weissman Geschäftsführender Gesellschafter
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Die akute Krise ist (vorerst?) überwunden

Seit März 2020 befand sich Europa über Nacht tief im Krisenmodus. Ausgelöst durch die Pandemie brach an vielen Stellen der wirtschaftliche Normalzustand vollständig zusammen. Wir hangelten uns von Lockdown zu Lockdown und viele Branchen waren im Dauerzustand der Krisenbekämpfung. Es ging um die Sicherung der Gesundheit der Mitarbeiter, das Aufrechterhalten der Lieferkette und natürlich auch der Liquidität: „Never out of cash“ war sicherlich das maßgebliche Credo für einen Großteil der Mittelständler und Familienunternehmen in Deutschland und Europa für das Jahr 2020.

Inzwischen lassen sich die gesamtwirtschaftlichen Auswirkungen besser abschätzen. Man stellt fest, dass zwar gesamtwirtschaftlich ein herber Rückschlag in Deutschland von preisbereinigt -4,9% im BIP (Quelle: Destatis) in den Büchern steht, dass aber die schlimmsten Krisenszenarien zumindest gesamtwirtschaftlich betrachtet (vorerst) ausgeblieben sind. Und, das war absehbar und hat sich zwischenzeitlich bewahrheitet: Corona hat nicht nur Verlierer, sondern auch deutliche Gewinner produziert – z.B. der vielgenannte Online-Handel. Grundsätzlich haben aber Unternehmen profitiert, die frühzeitig ihr Geschäftsmodell flexibilisieren und digitalisieren konnten. Agile Unternehmen waren häufig auch die resilienteren Unternehmen und sind es noch immer.

Je mehr sich der Nebel der akuten Krise lichtet, desto deutlicher lässt sich aber vor allem erkennen, dass sich die Rahmenbedingungen für Unternehmen nachhaltig verändert haben. Die Zeiten mehr oder weniger gleichförmigen Marktwachstums bzw. langsamer Bewegungen nach oben oder unten sind zumindest in Europa wohl vorbei. Unsicherheiten auf den Weltmärkten und in den Lieferketten, verbunden mit extremen Preissprüngen und Lieferengpässen, geben einen Vorgeschmack auf die nächsten Jahre. Auch wenn die Stimmung in der Wirtschaft aktuell auf höchstem Niveau zu sein scheint, so mehren sich doch die Zeichen, dass Mangel an Zulieferprodukten und Fachkräften sowie dauerhaft veränderte Preisgefüge und eine dauerhaft hohe Volatilität an den Märkten die Euphorie schon bald einbremsen werden. Die Situation ist verrückt: vor wenigen Monaten ging es um Liquiditätssicherung, jetzt können plötzlich viele Unternehmen die hohe Nachfrage nicht mehr bedienen. In einigen Branchen, wie beispielsweise der Bauzulieferbranche, müssen mittlerweile Produktionsmengen zugeteilt werden – von Vertrieb kann da nicht mehr die Rede sein. Es zeigt sich, dass die Dynamik in vielen Bereichen massiv angestiegen ist, d.h. sowohl Chancen wie Krisen treten immer häufiger und immer unvorhergesehener auf.

Es werden also stabile (krisensichere), reaktionsschnelle (agile) und entschlossene Unternehmen zu den Gewinnern von morgen zählen. Im täglichen Dschungel des operativen Managements ist daher die mittelfristige Sicherung der Unternehmens-Performance entscheidend.

Sicherung der Supply Chain zu jedem Preis?

Insbesondere Unternehmen in sehr internationalen Lieferketten spürten es während der akuten Krise und vielfach auch aktuell: die trügerische Sicherheit der weltumspannenden Supply Chain scheint keinen Bestand mehr zu haben. Ob durch Pandemie-Folgen in anderen Teilen der Welt, durch verstopfte Schifffahrtsrouten oder eingeschränkten Zugriff auf Rohstoffe – die Gründe dafür das globale Warenströme umgelenkt werden sind vielfältig. Und nach und nach setzt sich die Erkenntnis durch, dass die Abhängigkeit von internationalen Supply Chains ein Risikofaktor geworden ist. Der Ruf nach lokalen Lieferbeziehungen wird schnell laut. Häufig ist das aber gar nicht oder nur sehr schwer umzusetzen. Viele Vorprodukte können schlichtweg nicht lokal beschafft werden. Es bleibt häufig nur die Risikostreuung auf der Einkaufsseite.

Betriebswirtschaftlich ist Risikostreuung immer mit einem Preisaufschlag verbunden. Einkaufspreise werden somit steigen und im Durchschnitt höher sein und bleiben als vor der Krise. Die Verhandlungsmacht der Anbieter steigt in vielen Branchen vor diesem Hintergrund beträchtlich. Häufig befindet man sich bereits in Anbietermärkten, in denen Abnehmer um jeden Zugang zu den dringend benötigten Produkten froh sind. Der Druck auf den Einkauf, die Kosten im Zaum zu halten und die Performance, sprich Beschaffung sicherzustellen, steigt enorm und wird in den nächsten Jahren absehbar hoch bleiben.

Optimierung der Vertriebsprozesse

Auch zur Sicherung und Steigerung der marktseitigen Performance ist ein Umdenken nötig. Durch volatilere Märkte tun sich auch hier Chancen und Risiken in Bezug auf die Effektivität und Effizienz der Marktbearbeitung.

Der Grundtenor der Reaktion sollte auch hier Flexibilisierung heißen. So werden bspw. dynamische Steuerungsinstrumente für den Vertrieb benötigt. Wie im Fußball das Umschalten von Defensive auf Offensive muss die Vertriebsorganisation künftig in der Lage sein, schnell und sicher zu entscheiden, ob die Zeichen auf Angriff oder Sicherung stehen. Dafür werden Informationen und Indikatoren benötigt, die schnell zur Umsetzung vorgearbeiteter Maßnahmen führen. So kann es notwendig sein, in einem Monat defensiv-reaktiv nur dringende Aufträge zu bearbeiten, aber schon im nächsten Monat wieder offensiv-aktiv neue Aufträge an Land zu ziehen, um die Auslastung zu sichern. Die Formulierung von Jahreszielen wird vor diesem Hintergrund absurd.

Das Management solcher dynamischer Verhaltensweisen bringt neue Grade an Komplexität mit sich. Beispiel Kundensegmentierung: die Kategorisierung eines Kunden kann in der „Offensive“ durchaus anders sein als in der „Defensive“. Gleichwohl muss die Kundenbeziehung zielführend durch beide Phasen gemanagt werden.

Langjährig gepflegte Beziehungen zwischen Kunde und Lieferant werden zwangsläufig hinterfragt werden. Ehemals loyale Kunden, die aber aufgrund von Lieferengpässen in die Verlegenheit kommen, Wettbewerbsprodukte zu nutzen, werden diese jetzt vielleicht schätzen lernen. Für die Kundenbindung tun sich hier erhebliche Risiken auf. Im Gegenzug scheint die Zeit gut für Neukundenakquise.

Den Unternehmen stehen marktseitig Handlungsfelder im Weg, die (leider) zu großen Teilen nicht neu sind. In den Jahren praktisch kontinuierlich wachsender Märkte haben es viele Unternehmen schlichtweg versäumt, sich ihren marktseitigen Herausforderungen zu stellen und diese nachhaltig zu lösen. So sind viele Vertriebsorganisationen noch immer recht schwerfällig und zu großen Teilen für die Versorgung und Betreuung von Bestandskunden ausgelegt. Digitale Konzepte wurden lange nicht angegangen, insbesondere im B2B-Bereich. Nun bewegt sich mindestens seit der Pandemie einiges. Klare Fokussierung und Zielsetzung sind notwendig, um hier klare Weichen für die Zukunft zu stellen.

Mehr zum Thema:  Der Post-Pandemie-Vertrieb im B2B ist hybrid und flexibel

Smartes Pricing jetzt angehen

Hohe Nachfrage bei gleichzeitig knappem Angebot führt zwangsläufig zu steigenden Preisen. Die Zeit für lange benötigte Preissteigerungen ist jetzt gekommen. Jedoch ist zu bedenken, dass niemand voraussehen kann, wie lange die Boom-Zeit anhält. Es sind zu viele Unsicherheiten auf den Weltmärkten und auch konjunkturelle Unsicherheit zu spüren. Die Zeiten von langfristigen Preisfestlegungen (Stichwort Preisliste) sind wohl absehbar vorbei. Wir werden uns auch hier an erhöhte Flexibilität & Volatilität gewöhnen müssen. Für Unternehmen gilt es jetzt, marktseitig die entsprechenden Systeme dafür bereitzustellen und Mind-, Skill- und Toolsets im Vertrieb auf die neue Zeit auszurichten.

Smarte, dynamische Preissysteme müssen und werden Einzug halten. Dafür wird eine Daten- und Systembasis benötigt, die in vielen Unternehmen, insbesondere im Mittelstand, noch nicht vorliegt. Es ist an der Zeit, sich an die Startlinie zu stellen und ein Zielbild zu entwickeln, wie durch dynamisches Pricing Gewinnchancen genutzt werden und Marktrisiken abgefedert werden können.

Die Vertriebsmannschaften vieler Unternehmen sind es über viele Jahre gewöhnt, vor allem Absatzmenge als Ziel zu haben. Oft galt zumindest inoffiziell Menge vor Preis: es wurden eher Umsatz- oder Mengenziele als Gewinnziele formuliert. Diese Zielsetzung, die schon immer mindestens fragwürdig war, ist in den aktuellen Zeiten geradezu fahrlässig. Für alle, die noch in Absatz oder Marktanteil denken, ist es jetzt an der Zeit, das Thema Preis in den Zielformulierungen stärker zu berücksichtigen.

Performance-Optimierung ist nicht (nur) kurzfristige Prozessoptimierung

Bei allem Respekt für die operativen Belastungen durch das Tagesgeschäft darf es nicht passieren, dass die zentralen Ziele der Strategie bei der Umsetzung niedrig priorisiert werden. Dabei geht es auch nicht darum noch weitere Themen on top aufzunehmen, sondern gerade in schwierigen Zeiten die richtigen Dinge umzusetzen und somit das Unternehmen zu stabilisieren. Das bedarf unternehmerischen Mut und die Bereitschaft in Vorleistung zu gehen – sonst verliere ich meine Zukunftsfähigkeit. Viele Unternehmen leben von ihrer „technologischen Substanz“, einem am Markt etablierten Produktportfolio, was sich aber in den letzten Jahren oder Jahrzehnten kaum entwickelt hat. In vielen Unternehmen ist daher gerade jetzt die Zeit, die lange geplanten Innovationsprozesse anzustoßen und durch neue, smarte Produkte und Lösungen neue Zielgruppen und Märkte zu erschließen.

Strategischen Kompass mit agiler Umsetzung kombinieren

Mittelfristig müssen also alle verfügbaren Performance-Hebel gezogen werden, um das Unternehmen sicher durch diese Krise und nach der Krise zu steuern. Dabei darf der strategische Kompass nicht fehlen, da auch in unsicherem Fahrwasser immer wieder langfristige Entscheidungen getroffen werden müssen. Nur mit einem klug formulierten und glasklaren Ziel als Orientierungspunkt, lassen sich Unternehmen durch volatile Zeiten sicher steuern.

Ein Ziel als gemeinsame Orientierung bedeutet aber nicht, sich starr an eine einmal gewählte Strategie als Weg zum Ziel zu halten. Strategiearbeit ist ein regelmäßig wiederkehrender Prozess – in post-pandemischen unsicheren Zeiten umso mehr. Es gilt agil und regelmäßig Maßnahmenpläne und Strategien zu überprüfen. Einmal getroffene Entscheidungen diesbezüglich sind nicht zwangsläufig in Stein gemeißelt, sondern müssen mit den Marktentwicklungen „atmen“.

Agile Managementmethoden wie bspw. OKR (Objectives Key Results), die auf tradierte Unternehmensstrukturen angepasst werden, erhalten vor diesem Hintergrund neues Gewicht. Dabei ist zu bedenken, dass solche Methoden, richtig angewandt, einen kulturellen Wandel nach sich ziehen sollten, der dem Unternehmen insgesamt zu mehr Flexibilität und damit Resilienz in unsicheren Zeiten verhilft. Gleichzeitig lassen sich mit agiler Strategieentwicklung und den damit verbundenen Review-Prozessen unterjährig auftauchende Herausforderungen und Veränderungen flexibel aufgreifen und in die Strategie integrieren.

Und langfristig? In einem längeren Zeithorizont müssen sich Unternehmen echte Alternativen schaffen und Risiken streuen. Durch neue Geschäftsmodelle müssen neue Märkte erobert werden. Für agile und flexible Unternehmen entstehen durch die veränderten Rahmenbedingungen sogar einige Chancen neue Geschäftsmodelle zu etablieren. Dabei müssen diese nicht immer „totally new“ sein.

Fazit

Auf die akute Krise folgt ein ausgebremster Boom. Wer darauf hofft, dass die Rahmenbedingungen sich wieder auf das alte Niveau einpendeln, wird enttäuscht werden. Abwarten kann jetzt keine Lösung sein. Für Unternehmen ist es jetzt von entscheidender Bedeutung alle zur Verfügung stehenden Performance-Hebel in den Kernprozessen zu ziehen. Es gilt ein klares Optimierungsprogramm aufzusetzen, dass das Unternehmen kurz- und mittelfristig auf die neuen Bedingungen einstellt. Dafür wird auch der richtige strategische Kompass benötigt. Trumpf ist jetzt Agilität und Flexibilität. Der Nachlauf der Krise ist noch nicht ausgestanden und wird mutmaßlich noch einige Jahre anhalten.