Führen Sie Ihre Mitarbeiter so konsequent wie Ihre Bilanz

Im Mittelstand wird aus dem erfolgreichen Spezialisten oft ganz selbstverständlich eine Führungskraft, fachlich verdient, aber selten auf das vorbereitet, was gute Führung eigentlich braucht. Fachliche Exzellenz allein macht noch keine gute Führungskraft. Wer Menschen führt, muss sie auch entwickeln können – individuell, fair und mit System. Genau hier entscheidet sich, ob ein Unternehmen seine Talente hält oder verliert.

 

Ansetzen muss man auf Ebene der Geschäftsleitung. Was erwarten wir eigentlich von unseren Führungskräften? Kennen wir die Talente in unserer Organisation und kennen wir die „Entwicklungskandidaten“? Und noch wichtiger: Was machen wir mit dieser Erkenntnis? Nehmen wir sie nur zur Kenntnis, oder gehen wir sie aktiv an?

Wer sich wundert, dass die Entwicklungskandidaten bleiben und die Talente gehen, hat die Antwort meist schon selbst geliefert: Talente verlassen Unternehmen, wenn sie nicht entwickelt werden. Und dabei gilt eine einfache Regel: Menschen verlassen Menschen, nicht Unternehmen. Mitarbeiter kündigen ihrer Führungskraft, nicht ihrem Arbeitgeber.

Die entscheidende Frage lautet daher: Entwickeln Sie Ihre Mitarbeiter mit Plan oder nach dem Zufallsprinzip? Teilen Sie Ihre Mitarbeiter systematisch nach Leistung und Potenzial ein? Gibt es ein klares, faires und bereichsübergreifendes Prinzip, wer ein Talent, wer eine solide, aber unverzichtbare Kraft, wer ein „roher Diamant“ und wer ein Entwicklungskandidat ist? Und sprechen Sie als Geschäftsleitung überhaupt darüber, sind Sie sich einig, wer in welchen Quadranten gehört und was für Sie ein Talent ausmacht? Genau an dieser Stelle beginnt strukturierte Mitarbeiterentwicklung: als strategische Führungsaufgabe, nicht als HR-Formular. 

 

 

Ein mittelständisches Unternehmen aus dem Konsumgüterbereich stand genau vor dieser Herausforderung. Es zehrte noch von den erfolgreichen Jahren, die Umsätze waren bereits rückläufig. Die Führungskräfte kannten ihre Teams gut, sprachen über die Talente und hofften, sie nicht zu verlieren. Sie beschwerten sich zugleich über die „schwarzen Schafe“, die „nur Energie zogen“ und ihre Rolle nur teilweise ausfüllten.

Kommt Ihnen das bekannt vor? Das Unternehmen blieb bei dieser Erkenntnis stehen, ohne daraus Konsequenzen zu ziehen. Es gab keinen abgestimmten Prozess, vom Erkennen über die Einteilung bis zum individuellen Plan, wie mit welchem Mitarbeitertyp umzugehen ist. Einmal im Jahr fanden Mitarbeitergespräche statt, die zwar geführt wurden, unter den Führungskräften jedoch eher als notwendiges Übel galten, denn als Führungsaufgabe, die über den Wert des Unternehmens mitentscheidet. Organisation und Kultur klafften auseinander: Auf dem Papier gab es einen Prozess, gelebt wurde er nicht.

Es kam, wie es kommen musste: Eines der größten Talente verließ das Unternehmen: Eine besonders entwicklungsfähige Nachwuchskraft aus dem Vertrieb, die nie eine Entwicklungsperspektive bekam, wechselte zum größten Wettbewerber – und leitet dort inzwischen erfolgreich den Bereich, in dem sie beim alten Arbeitgeber nie hin entwickelt wurde. Dazu kam, dass die Nachfolge aus der Not teuer wurde: Als die Führungsposition frei wurde, gab es intern niemanden, der systematisch darauf vorbereitet worden war. Die Stelle musste teuer über eine Personalberatung extern besetzt werden, während ein geeigneter interner Kandidat nie als solcher erkannt worden war. 

Die schlichte Wahrheit: Man kann es sich heute nicht mehr leisten, Mitarbeiter nicht weiterzuentwickeln. Talente müssen gehalten, Mitarbeiter mit geringer Leistung und hohem Potenzial gezielt unterstützt und weiterentwickelt werden.

Aus dieser Erkenntnis lassen sich klare Handlungsempfehlungen ableiten:

 

Erfolgreiche Unternehmen betrachten die Entwicklung ihrer Mitarbeiter als strategischen Erfolgsfaktor – nicht als Personalthema am Rande. Erfolgreiche Führungskräfte führen und entwickeln individuell, innerhalb des Rahmens, den Potenzial und Leistung vorgeben. Wer das strukturiert, aber pragmatisch angeht, macht Mitarbeiterentwicklung zur Chefsache und einem Instrument der Unternehmenssteuerung: gelebt von den Führungskräften, fair für die Mitarbeiter und klar in der Umsetzung – kein Prinzip Gießkanne, sondern individuelle Entwicklung mit System.

Der erste Schritt beginnt nicht im Personalbereich, sondern im Kreis der Geschäftsleitung – mit der ehrlichen Antwort auf eine einfache Frage: Wissen wir wirklich, wo unsere Mitarbeiter stehen, und entwickeln wir jeden von ihnen mit dem passenden, individuellen Plan?