09.12.2019 | Autor: Dr. Moritz Fehrer | Lesedauer: 4 Minuten

Kultur des Schweigens

Denkverbote in Familienunternehmen

09.12.2019 | Autor: Dr. Moritz Fehrer
Lesedauer: 4 Minuten

Würden wir direkt mit dem Begriff „Denkverbote“ konfrontiert werden, würden wir es natürlich ablehnen, sogar weit von uns weisen, aber sobald wir anfangen ehrlich miteinander zu sein, würden wir es uns eingestehen müssen: In den meisten Familienunternehmen gibt es eine Kultur des Schweigens.

Autor Dr. Moritz Fehrer Projektleiter

Denkverbote existieren, vielleicht nicht immer und nicht bei jedem in gleichem Maße, aber in den allermeisten Familien gibt es Themen, die emotional schwierig sind und deshalb gerne einmal ignoriert oder versteckt werden. Peinlich wird es, wenn sich jemand nicht an die Regeln hält oder aber solch ein Thema plötzlich und unausweichlich doch nach oben drängt. Typische Denkverbote sind Themen, die zwar jeden beschäftigen, die aber solch brisanten Charakter haben, dass man es lieber vermeidet, offen über sie zu sprechen. Oft weil der emotionale Druck gerade in der Familie zu groß wird oder der richtige Ansprechpartner fehlt, um solch ein Gespräch in geordneten und konstruktiven Bahnen zu halten. Frustration ist vorprogrammiert und der Schaden, der dabei entsteht, ist oft wesentlich größer, denn nützlich verlaufen solche Gespräche leider ohnehin in den seltensten Fällen. Entweder ist die eigene Familie ratlos oder aber selbst so eng verstrickt, dass eine objektive Betrachtung ohnehin nicht möglich ist.

Die Nachfolge ist eines dieser emotional hoch belasteten Themen, vor allem wenn der Nachfolger aus der Familie kommt und erst recht dann, wenn es sich bei ihm oder ihr nicht um den eigenen Sohn oder Tochter handelt, sondern um einen Cousin oder Neffen. Die Unstimmigkeiten zwischen Nachfolger und Übergebendem sollten eigentlich auf der Sachebene gelöst werden, was aber oft unmöglich scheint oder nicht gelingt. Dass die Auseinandersetzung auch Folgen in der Familie hat, führt dazu, dass Diskussionspunkte oft unter den Teppich gekehrt werden. Wenn es zwischen Senior und Junior kracht, leiden Familie und Unternehmen.

Unterdrückte Fragen

Denkverbote kommen oft als kernige und autoritäre Aussagen daher, denen man sich nur schwer entziehen kann und die um Gottes Willen bloß nicht zu hinterfragen oder gar zu beantworten sind. Beispiele gefällig?

  • „Das Unternehmen wird immer für die Familie sorgen!“ – Ja und was, wenn nicht?
  • „Ohne das Unternehmen sind wir nichts!“ – Wirklich und warum denn eigentlich?
  • „Das Unternehmen zu verlassen, ist genauso schlimm wie die Familie zu verlassen!“ – Ja aber warum denn eigentlich?
  • „Das Unternehmen darf niemals verkauft werden!“ – Wieso eigentlich nicht?
  • „Die Familie ist sich immer einig und weiß, was sie will“ – Wirklich? Was will sie denn?
  • „Wir sind erfolgreich, wir brauchen uns nicht zu verändern“ – Der Anfang vom Ende?
  • „In unserer Industrie ist das anders!“ – Warum sollte es?
  • „Angeheiratete haben mit dem Unternehmen nichts zu tun!“ – Das mag formaljuristisch richtig sein, aber praktisch haben sie dann halt eben doch damit zu tun.
  • „Meine Kinder werden es dann nach mir machen!“ – Und wissen die von ihrem Glück?
  • „Ich bleibe im Unternehmen solange es mir Spaß macht!“ – Und wie lange wird das noch sein?

Doch was tun, wenn das Unterdrücken dieser Gedanken weder die Lösung sein kann noch sein darf? Die einfachste Antwort wäre natürlich zu reden – nur mit wem? Mit der eigenen Familie? Oft aussichtslos. Zu emotional, zu verklärt, oder aber schlicht und einfach zu weit entfernt von den operativen Herausforderungen des Alltags. Externe Geschäftsführer? Sollen diese denn wirklich alles wissen, was die Familie umtreibt?

Leider muss ich diese und ähnliche Beobachtungen regelmäßig in meinem beruflichen Alltag als Unternehmensberater machen. Da brennen dringende Fragen unter den Fingernägeln gestandener Unternehmer oder aber belasten ihre Nachfolger so stark, dass der gesamte Nachfolgeprozess in Frage gestellt wird und alles nur, weil der Druck und die damit verbundene Unsicherheit zu groß werden.

Aussprechen statt verdrängen

Auf Grundlage dieser Gespräche, die ich als Berater mit Mandanten geführt habe, sind gerade auf familiärer Seite schon ganz wunderbare Dinge entstanden, unausgesprochene, aber allen bewusste Spannungen konnten mit dieser Hilfe von außen beseitigt werden. Alte wohlverdiente Patriarchen konnten endlich loslassen und junge Ideen konnten verwirklicht werden. Neue Geschäftsfelder wurden gegründet oder auch wieder eingestampft, ohne dass einer der Beteiligten dabei sein Gesicht verloren hat. Die beiden wichtigsten Dinge in solchen Gesprächen sind zum einen, dass man eine gewisse professionelle Distanz zum Erzählenden und seinen Wegbegleitern bewahrt, um nicht selbst in eine emotionale Gefühlslage zu verfallen und zum anderen, dass man aus dem Chaos einen roten Faden strickt.

Anhand dieses roten Fadens können dann die richtigen Maßnahmen in die richtige Reihenfolge gebracht und anschließend umgesetzt werden. Gerade bei komplexeren Familienstrukturen ergibt sich aus mehreren solchen Gesprächen dann oft das Inhaltsverzeichnis einer zu erarbeitenden Familienverfassung. Oder aber man kann daraus die Rollenbilder mitsamt der zu erfüllenden Aufgaben eines Gesellschafterkreises ableiten.

Masterplan Nachfolge

Zu guter Letzt kann man für die Übergabe einen mehrstufigen Masterplan erarbeiten, der nicht nur die Bedürfnisse des Nachfolgers berücksichtigt, sondern auch die persönlichen Fristen des Übergebenden, aber vor allem auch die Bedürfnisse des Unternehmens. Denn schließlich müssen zuerst einmal die richtigen Strukturen geschaffen werden bevor man die dazu passenden Köpfe suchen kann und nicht anders herum.

Unter einem mehrstufigen Masterplan verstehen wir im Grunde nichts anderes als die verschiedenen Qualifikationsstufen, die ein Familienmitglied erzielen sollte, um sich adäquat auf die verschiedenen im Unternehmen zur Verfügung stehenden Positionen zu bewerben. Exemplarisch und in seiner simpelsten Form könnte ein solcher Masterplan die Fragen beantworten, welche Ausbildung und Erfahrungsschritte von Nöten sind um beispielweise als qualifizierter Gesellschafter, Beirat oder Geschäftsführer akzeptiert zu werden. Auf diese Weise bekommt man Transparenz in den Nachfolgeprozess: Es wird nicht der Eindruck der Vetternwirtschaft oder ähnlicher Motive erweckt, sondern man handelt nach dem Grundsatz: Legitimation durch Qualifikation.

Wie anfangs bereits ausgeführt, weisen die meisten Familie Denkverbote weit von sich, aber wie schaut es im Freundes- und Bekanntenkreis aus? Selbst wenn man selbst keine unausgesprochenen Gedanken hat, vielleicht kann man durch ein offenes Ohr anderen Betroffenen helfen. Die meisten werden dankbar dafür sein.

Erschienen in: DIE NEWS, Dezember 2019

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