19.02.2018 | Autor: Lisa Ahrweiler-Weissman | Lesedauer: 3 Minuten

Konflikte am Arbeitsplatz – wenn Führungskräfte nicht mehr weiter wissen

Konfliktursachen sind oft Schatzkisten

19.02.2018 | Autor: Lisa Ahrweiler-Weissman
Lesedauer: 3 Minuten

Dauerkonflikte am Arbeitsplatz vergiften nicht nur die tägliche Atmosphäre sondern zeigen Hilflosigkeit und Vertrauensverlust der Führung. Wie können Eskalationen vermieden und eine Vertrauensbasis geschaffen werden?

Lisa Ahrweiler-Weissman Senior Projektleiterin
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Konflikte am Arbeitsplatz sind ein Dauerquell für schlechte Stimmung, sinkende Motivation, gegenseitiges Mobbing und natürlich auch für Fehlerquellen in der eigentlichen Aufgabenerledigung.

Wann genau beginnt eigentlich ein Konflikt? Typischerweise gehen wir von einem gewissen, professionellen Mögen aus. Man geht „nett“ miteinander um: typische Umgangsformen funktionieren – Grüßen, kleiner Smalltalk, Klären von Befindlichkeiten. Des Weiteren ist beim Miteinanderarbeiten der „professionelle Bereich“ relevant: gebe und bekomme ich die relevanten Informationen, verstehe ich das Anliegen meines Kollegen wirklich, interessiere ich mich für den Zusammenhang? Was genau kann ich mir selber erarbeiten und wann brauche ich jemanden dazu? Anders ausgedrückt: habe ich eine persönliche Beziehungsebene und eine sachliche Beziehungsebene, dann ist erfolgreiches Arbeiten gegeben.

Im Konfliktfall werden meistens beide Beziehungsebenen permanent gestört. Man kann sich persönlich nicht leiden – und die Vielfalt an kleinen giftigen Sticheleien kann ungeahnte Kreativität frei setzen. Auch in der Aufgabenbewältigung wird gerne jedes Potential zum Diskutieren, Besserwissen oder gar zum Boykottieren genutzt. Ist man bereits im Dauerkonflikt angekommen, werden wann immer möglich Kollegen und Vorgesetzte zunächst verdeckt und zunehmend offener mit hineingezogen. Gerne wird situativ eine öffentliche – via Publikum – Positionierung für den einen oder anderen Konfliktpartner herausgefordert.

Konfliktverankerung – wenn Führungskräfte nicht mehr weiter wissen

Konflikte am Arbeitsplatz entstehen – wie vieles andere – Schritt für Schritt im Prozess. Detailliert beschrieben hat dies Friedrich Glasl in seinem Konflikt-Eskalationsmodell (Glasl, Friedrich: Konfliktmanagement, 2017). Häufig versuchen Kollegen und Führungskräfte bereits früh einzugreifen. In vielen Fällen wird dann auch eine Eskalation vermieden. Allerdings gibt es Konflikte, die den ganzen Pfad der Eskalation durchlaufen. Hier helfen keine vernünftigen Gespräche mehr. Bei Kunden werde ich gerufen, nachdem nichts mehr hilft: offener, lauter Schlagabtausch im Alltag. Im Klärungsgespräch mit zuletzt mehreren Leitungsebenen können die verschiedenen Führungskräfte nur noch hilflos und fassungslos zu sehen.

Vertrauensbasis schaffen – Fragen, Fragen, Fragen

Für den Start in eine schrittweise Konfliktauflösung ist die Schaffung einer Vertrauensbasis zum Coach unerlässlich. In Einzelgesprächen ist Raum, die hochemotionale Situation mit der ganzen persönlichen Wahrnehmung ernst zu nehmen. Und was kommt dabei alles heraus: Höhen und vor allem Tiefen der jeweiligen Lebensgeschichte, oft aus dem unmittelbaren familiären Umfeld. Viele Erfahrungen in der Berufswelt gehören auch dazu. Nahezu jeder hat Erlebnisse, die persönlichkeitsprägend waren.

Ein Aussprechen der Emotionen, Ängste, Aggressionen ist ein bereinigender, klärender oft großer erster Schritt. Die Erkenntnis, dass jeder Konfliktpartner sein eigenes Paket immer wieder „in den Ring“ wirft, erschreckt manche. Andere sind sich dessen durchaus bewusst – und genießen ihre Macht in diesen Momenten. Die persönliche Zustimmung, sich der Konfliktsituation mit Unterstützung anzunehmen, ist ein erster notwendiger Ergebnisschritt.

Konfliktgespräch

Der nächste Schritt ist die begleitete Konfrontation im Konfliktgespräch. Normale Hemmschwellen sind bereist oft überschritten worden, schnell zeigen sich die Konfliktpartner im Streitmodus. Die Aufgaben des Coaches sind klar: jeden wahrnehmen, laufen lassen, einfangen, auffangen, Grenzen setzen, Möglichkeiten ausprobieren lassen, in Lösungsansätzen gemeinsam denken.

Ein Aha-Erlebnis ist, wenn die Konfliktpartner ihre Emotionen von externer Seite reflektiert bekommen. Oft ist man wirklich erschrocken, wie hoch das eigene Aggressivitätslevel ist. Das ist eine Seite, die man nicht an sich mag und mit der man nicht umzugehen weiß. Auch dieser Teil kann im Coaching aufgegriffen werden und trägt automatisch zur Persönlichkeitsstabilisierung bei. Und diese braucht es jetzt unbedingt.

Im Konfliktgespräch ist der notwendige Ergebnisschritt, praktikable Regeln und Vereinbarungen für den Arbeitsalltag zu treffen – sowohl auf der Sachebene als auch auf der emotionalen Ebene. Was genau passiert immer wieder im Konflikt? Wir alle haben es schon erlebt, dass unser Gegenüber den oder die Knöpfe findet, drückt, und wir dann reagieren: laut werden, explodieren, erstarren, sprachlos sind, und dabei die ganze Spannbreite der Emotionen passieren, unkontrollierbar, intensiv, hilflos. Wenn dies im Konfliktbei beiden Beteiligten passiert, beide also Täter und Opfer gleichzeitig sind, schaukelt sich die Situation auf. Bis einer keine Energie, keine Kraft mehr hat und abbricht. Damit es nach einer Erholung wieder weiter geht. Die Konfliktpartner sind gefangen in ihren Konfliktschleifen.

Handlungsmöglichkeiten – wirkliche Konfliktauflöser?

Die Ursache für Konflikte ist häufig nicht nur, dass man den anderen nicht sonderlich mag. Prägend sind auch Erfahrungen im Arbeitsumfeld mit sensiblen, instabilen Kollegen, die einen oft schon in die eigene Hilflosigkeit geführt haben. Häufig ist man dann von Kollegen und Vorgesetzten allein gelassen worden, selbst, wenn konkret nach Hilfe gefragt wurde. Und wenn dann noch unternehmerische Entscheidungen fehlen, man in der Warteschleife ist, die Arbeitsplatzsicherheit unklar ist, das Betriebsklima entsprechend angespannt ist – dann ist ein schwieriger Kollege prädestiniertes Ventil.

Der Unternehmenskontext wird bei der Konfliktbetrachtung und -bearbeitung oft außen vor gelassen, es ist einfacher den Konflikt bei den „Streithähnen“ anzusiedeln, dann ist man aus der Führungsverantwortung raus. Wenn dann die verantwortlichen Führungskräfte zudem für grundsätzliche Stimmung sorgen, weil unternehmerische Entscheidungen aufgeschoben und ungeklärt sind, weil sie nicht das wirkliche Vertrauen der Konfliktpartner genießen, dann gibt es nahezu keine Konfliktauflöser.

Fazit

In etablierten Konfliktsituationen ist es der Einsatz eines Coaches sinnvoll. In solchen hochemotionalen Situationen kann ein professioneller Coach erstaunlich schnell das Vertrauen der Konfliktpartner erhalten, sowohl die persönlichen Themen als auch der Unternehmenskontext der Konfliktpartner sind relevant. Über die sofortige und dann permanente persönliche Stabilisierung wird das Konfliktaushalten, das tiefere gemeinsame Klären, das Entwickeln von tragbaren Lösungsansätzen möglich. Dieser Prozess braucht eine gewisse Zeit, Geduld und Willen, die Konfliktsituation dauerhaft zu verlassen. Auch hier gilt: Übung macht den Meister. Im Ergebnis weiß jeder mehr über sich selbst und ist gewappnet für Zukunftssituationen, die Konfliktpotential haben.

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