"Die beste Strategie wäre ohne zielgerichtete Umsetzung wertlos"

Die BROCHIER Gruppe geht auf das Jahr 1873 zurück, als Paul Brochier Senior in der Nürnberger Adler-straße ein Sanitärinstallationsgeschäft gründete. Heute ist die Unternehmensgruppe aus BROCHIER Holding und 17 operativen Gesellschaften einer der führenden Komplettdienstleister für technische Gebäudeausrüstung in Süddeutschland, mit mehr als 700 Mitarbeitenden an den Standorten Nürnberg, München, Holzkirchen und Aschaffenburg. Geführt wird das Familienunternehmen in fünfter Generation. Seit 2025 lenkt Pascal Brochier die BROCHIER Holding als Doppelspitze gemeinsam mit Christian Waitz, er selbst mit dem Fokus auf Strategie, Waitz mit dem Schwerpunkt Operatives.

Herr Brochier, sie sind 2021 mit 28 Jahren ins Familienunternehmen eingestiegen, im Mai 2022 übergab Ihr Vater Alexander Brochier seine Mehrheitsbeteiligung an Sie. Im Folgejahr hat der gemeinsame Strategieprozess mit Weissman Consulting begonnen. Wie hat diese doppelte Zäsur, privater Anteilserwerb und Neuausrichtung der Gruppe, Ihren Blick auf das Zielbild bis 2030 geprägt?

Sehr stark. Ich war zu diesem Zeitpunkt trotz der wirtschaftlichen Erfolge mit dem Zustand des Unternehmens nicht glücklich, es hatte in den Bereichen Kultur und Innovation gewissen Veränderungsbedarf. Damit ich mich dort wohlfühle, mich mit der Aufgabe identifiziere und das Gefühl habe, zukunftssicher aufgestellt zu sein, musste sich etwas ändern. Das war damals meines Erachtens nicht der Fall.

Mein Vater und die von ihm eingesetzten Geschäftsführer Volker Huth und mein heutiger Partner Christian haben jahrelang für sehr viel Stabilität und Wachstum gesorgt, in den erfolgreichen Jahren vor allem den Erfolg bewahrt. Dadurch sind wir in manchen Bereichen aber etwas zu routiniert und zu wenig entwicklungsbereit geworden. Warum sollte man etwas besser machen, wenn man schon gut ist? Diese Mentalität ist mir über mehrere Unternehmensbereiche hinweg aufgefallen. Nach der Übergabe der Mehrheitsanteile durch meinen Vater hatte ich deshalb das dringende Bedürfnis, das Unternehmen weiterzuentwickeln und auch kulturell zu verändern. Mit seinem Ausscheiden hat sich natürlich etwas verändert, gerade hinsichtlich der Stabilität. Durch mich kam eine Dynamik, ein gewisser Entwicklungswille hinein. Das hat das Unternehmen zunächst geschockt, im positiven wie im negativen Sinne. 

Ursprünglich sollten 15 Einzelstrategien für die Tochtergesellschaften aktualisiert werden, am Ende stand die erste gruppenweite Gesamtstrategie der BROCHIER Gruppe mit Zielbild bis 2030. Die sieben Jahre bis 2030 sind jetzt zur Hälfte um. Was hat sich in der Umsetzung bewährt und wo steht die Gruppe auf dem Weg zum Zielbild?

Uns geht es um systematische, strukturelle Veränderungen und um keine kleinen, punktuellen Korrekturen. Alle strategischen Maßnahmen, die wir aus dem gemeinsamen Zielbild abgeleitet haben, haben in der Umsetzung größtenteils gut funktioniert. Das liegt auch daran, dass wir sie nachverfolgen. Unsere Geschäftsführer überprüfen und hinterfragen die Maßnahmen regelmäßig und versorgen uns mit Kennzahlen.

Der kulturelle Wandel hat bislang schon in Teilen stattgefunden und setzt sich immer mehr durch. Anders, als bei einem KI-Projekt, lässt sich Kultur aber nicht von einem Tag auf den anderen beschließen. Das braucht Jahre, und da trifft es der Begriff Halbzeit sehr gut. Wir sind kulturell und innovativ zu etwa 50 Prozent weiterentwickelt, aber noch nicht bei 100.

Dabei hilft uns der Changemaker, eine sehr gute Softwarelösung. Die Menschen dorthin zu bringen, dass sie monatlich oder quartalsweise den Fortschritt prüfen und melden und Kennzahlen eintragen, ist harte Arbeit, die zusätzlich zum Tagesgeschäft kommt. Es reicht nicht, das per Anordnung durch die Hierarchie zu diktieren. Man muss die Menschen davon überzeugen, dass es für den Wandel des Unternehmens wichtig ist. Wenn sie das verstehen, stehen sie dahinter. Darauf bin ich sehr stolz: Wir müssen die Leute nicht mehr antreiben wie ganz am Anfang, es wird langsam zum Automatismus.

Wir hätten mit Weissman die beste Strategie der Welt entwickeln können. Ohne zielgerichtete Umsetzung wäre sie wertlos gewesen. Diese Verpflichtung schwebt immer im Hintergrund: die Strategie, die Vision und die Maßnahmen umzusetzen, sonst wäre dieser aufwendige Prozess umsonst gewesen. Das Wichtigste und das Schwierigste folgt nach der Strategie und dem Zielbild. Die Umsetzung ist viel härter und viel langwieriger, als eine Vision oder eine Strategie zu zeichnen. Wie es sein sollte, dazu gibt es tausend Ideen. Sobald daraus echte Arbeit wird, wird es dünner.

Innovation und Digitalisierung gehören zu Ihren strategischen Kernthemen. Mit der eigenen Gesellschaft Brochier Innovations treiben Sie die digitale Transformation der Gebäudetechnik voran, von vernetzter Haustechnik über Künstliche Intelligenz bis hin zu vorausschauender Wartung. Wie haben Sie die Führungskräfte der Tochtergesellschaften für diese Themen gewonnen?

Wir haben auf der einen Seite sehr innovative Themen und auf der anderen Seite ein klassisches, konservatives Hauptgeschäft. Am Anfang war das für mich sehr schwierig, wenn ich es zuspitzen darf. Ich habe bei vielen eine fehlende Veränderungsbereitschaft festgestellt, einen stark ausgeprägten Pragmatismus und eine große Skepsis gegenüber Neuem, vor allem gegenüber digitalen Technologien. Das Schwerste war es, die Menschen abzuholen und mitzunehmen. Ich musste mein Vorhaben übersetzen und herausfinden, wie die Leute denken und fühlen, um die Schlüsselpersonen zu gewinnen. Sie fungieren als Multiplikatoren, und dann trägt sich vieles von selbst weiter. Man muss nur eine kritische Menge an Menschen begeistern, dann verbreitet es sich wie ein Flächenbrand. Dafür musste ich die richtige Sprache und die richtige Kommunikationsebene finden.

Dazu kam ein erheblicher Nachteil. Ich kam nicht als erfahrener Manager aus der Digitalbranche mit festen Erfolgen, auf die ich mich hätte stützen können. Ich habe bei null angefangen und bin im Durchschnitt 15 Jahre jünger als das Führungspersonal. Trotzdem musste ich erklären, wie die Welt von morgen funktioniert. Das war die größte Herausforderung. Mein Zugang war: Ich kann verstehen, dass ihr skeptisch seid, denn der Erfolg hat euch recht gegeben. Es gibt aber technologische Entwicklungen mit sehr starkem Einfluss auf uns. Setzen wir sie richtig ein, verdienen wir mehr, haben weniger Kosten und werden produktiver. Außerdem verändern wir damit unser Arbeitgeberbild und das Bild des Handwerks. Wir werden zu einem innovativen, fast pionierhaften Handwerker, der digitale Technologie ein-setzt, um sich selbst zu verbessern und seinen Kunden besseren Service zu bieten.

Dann hat es auch schnell funktioniert. Wandel scheitert nie an der Technik oder an der Technologie. Er scheitert am Menschen. Den muss man erreichen und mitnehmen, ihm muss man den Mehrwert und den Nutzen erklären, und jeder braucht das ein bisschen anders erklärt. Mittlerweile habe ich die Rückendeckung und den Support der meisten Führungskräfte, auf Geschäftsführerebene ebenso wie auf Projektleiterebene. Sie finden es gut, dass sich jemand damit beschäftigt.

Ein sehr digital aufgestelltes Handwerksunternehmen zu sein, zahlt sich auch im Wettbewerb um Fachkräfte aus. Welche konkrete Wirkung sehen Sie bei Bewerbungen und Mitarbeiterbindung, seit BROCHIER als moderner Handwerksbetrieb wahrgenommen wird?

Social Media, Zeitungsbeiträge zu unseren Innovationen und Messeauftritte sind nicht unsere Hauptquelle für neue Mitarbeitende. Die meisten Menschen finden über Mundpropaganda zu uns, über die Erfahrungsberichte derer, die bei und mit uns arbeiten. Das bringt uns auch die meisten Aufträge, abgesehen vom öffentlichen Bereich. Deshalb ist es ein langwieriger Prozess, uns als innovativen Arbeitgeber und innovativen Marktanbieter zu platzieren. Das lässt sich nicht über Nacht beschließen und auf die Website schreiben. Man muss es begründen, mit Erfolgen belegen und bestätigen, und daran arbeiten wir gerade. Bei der KInote haben wir wir unsere digitalen Innovationen erstmals einer breiteren Öffentlichkeit präsentiert. Bis man das auf der Bewerberebene wirklich spürt, wird es noch zwei bis drei Jahre dauern. Man muss konsequent dranbleiben und es immer wieder bestätigen.

Sie haben die Anteile Ihres Vaters übernommen und die Gruppe seit 2025 als Geschäftsführer der Holding verantwortet. Was war der schwierigste Moment in diesem Übergang?

Es gab nicht den einen schwierigen Moment. Es waren viele kleine in der Anfangszeit, ich würde sagen in den ersten drei bis sechs Monaten. Das waren die schlimmsten und härtesten, die mich wirklich an den Rand gebracht haben. Ich bin jung und ohne große Praxiserfahrung in die höchste Führungsposition des Unternehmens gerutscht und musste mir die flächendeckende Anerkennung und den Respekt erst erarbeiten. Den hatte ich bis dahin nur in den Tochtergesellschaften, in denen ich selbst gearbeitet habe, also in zwei von mittlerweile 17 Gesellschaften. Dann treffe ich als BWL-Sohn mit digitalen Visionen auf eine etablierte, stark technisch geprägte Führungsmannschaft, füge mich dem Bestehenden aber nicht einfach und versuche, das Ganze neu zu prägen, weil ich mit dem Zustand nicht einverstanden bin. 

Hier mussten wir erst ein Zusammenspiel finden, einen Weg, die neue Führung intern und dann auch extern zu vertreten. Bis sich das eingependelt hat und wir eine gemeinsame Basis gefunden haben, hat es gedauert. Hier ziehe ich insbesondere meinen Hut vor Christian Waitz und spreche ihm meinen größten Respekt aus. Er hat mir Verantwortungsbereiche überlassen, mir sein Vertrauen ausgesprochen und mich machen lassen. Das war ein ganz essenzieller Schritt für das Unternehmen.

Sie treten regelmäßig als Keynote-Speaker auf und sind auf LinkedIn sehr präsent. Was ist Ihr persönlicher Antrieb für diese Sichtbarkeit, und wie zahlt sie auf das Unternehmen und die Nachfolge zurück?

Ich zeige kleine Ausschnitte aus meinem täglichen Tun, Zwischenstände, Dinge, an denen ich gerade ehrlich arbeite. Ich produziere keine Beiträge auf Vorrat, die ich jede Woche platziere. Wenn gerade nichts erscheint, arbeite ich an etwas vertieft und kann noch nichts Fundiertes präsentieren. Ich teile meine Arbeit, und das ist heutzutage irgendwie Pflicht eines modernen Geschäftsführers. Man stellt seine Projekte nicht nur intern vor und nimmt die Leute mit, man bespielt das auch extern, um die persönliche Präsenz zu formen und die Firmenmarke zu stärken. Das gehört für mich zur Jobbeschreibung, und das versuche ich bestmöglich zu machen.

Mit Ihrer Innovationsstrategie verändern Sie ein sehr stabiles Unternehmen, und es könnte auch schiefgehen. Wie gehen Sie mit diesem Risiko um?

Die Vorzeichen stehen gut, die Indikatoren sind gut. Es besteht aber immer die Möglichkeit, dass sich diese Wette in die andere Richtung entwickelt. Darüber denke ich gar nicht nach. Ich gehe durch mein Amt, als würde ich keine Konsequenzen fürchten. Sonst wäre ich vor lauter Bedenken total gebremst und würde aus Angst vor Fehlern gar nichts wagen. Wer nicht wagt, gewinnt auch nichts, und unser Unternehmen ist in einer Position, in der es viel wagen kann. 

Intelligenz heißt zu wissen, wie man Probleme löst. Weisheit heißt zu wissen, welches Problem man löst. Beim Budget gilt dasselbe: Entscheidend ist zu wissen, warum man Geld für etwas ausgibt und was man bereit ist zu verlieren. Ich habe dafür auf folgende Karten gesetzt: unsere Akademie, Innovationen, BIM (Building Information Modeling), Wohnraum und Mitarbeiter-Benefits.

Ein Benefit ist für mich etwas, das den Mitarbeitenden die Lebenshaltungskosten senkt, deshalb die Vision: günstiger Wohnraum, den wir für 66 Prozent der ortsüblichen Miete anbieten können, sodass bei uns jemand ein Drittel weniger zahlt als sein Nachbar. Dazu ein Supermarkt, eine Kita, ein Café, ein Fitnessstudio, Physiotherapie, ein Barbershop und auch ein betreutes Wohnheim für Senioren wegen des demografischen Wandels. Bei 500 Monteuren ist das nicht irrelevant. Das sind die größten Ausgabenpunkte im Leben der Menschen, und ich versuche, ihnen ein Angebot zu machen, das bei uns günstiger ist als bei anderen Arbeitgebern. Das sind für mich echte Benefits, und finanzieren sollen sie die sehr skalierbaren digitalen Geschäftsmodelle.