"Ich kann jetzt meine Stärken mehr einbringen"

Die flex|pos GmbH zählt zu den führenden Servicepartnern für Kassen- und Filiallösungen im europäischen Einzelhandel. Das Familienunternehmen begleitet Handelsunternehmen mit individuellen Lösungen rund um Vor-Ort-Service, Installationen, Rollouts sowie die zertifizierte Instandsetzung von Handelswaagen. Mit hoher Flexibilität, technischer Expertise und einem ausgeprägten Qualitätsanspruch hat sich flex|pos in den vergangenen Jahren dynamisch entwickelt und ist sehr stark gewachsen. Nicole Wimper führt das Familienunternehmen seit zehn Jahren in zweiter Generation.

Was hat Sie dazu bewogen, externe Unterstützung hinzuzuziehen? Gab es einen konkreten Auslöser?

Nachdem wir einen sehr großen Kunden gewonnen hatten, haben wir unsere Mitarbeitendenzahl innerhalb weniger Monate mehr als verdoppelt. Uns wurde schnell klar: Die Art, wie wir flex|pos mit knapp 50 Mitarbeitenden geführt hatten, würde in dieser Größenordnung nicht mehr funktionieren. Prozesse gerieten an ihre Grenzen und Entscheidungen dauerten zu lange. Gleichzeitig kannten mein Bruder und ich ausschließlich die Welt von flex|pos – wir sind mit dem Unternehmen aufgewachsen. Deshalb war für uns klar, dass wir jemanden brauchen, der von außen auf das Unternehmen blickt und Erfahrung mit Familienunternehmen in Wachstumsphasen mitbringt. Uns war wichtig, nicht irgendeine Beratung zu holen, sondern jemanden, der versteht, wie Familienunternehmen funktionieren; mit all ihren Chancen, aber auch ihren besonderen Dynamiken. Die Investition hat sich für uns um ein Vielfaches ausgezahlt.

Unser gemeinsamer Fokus lag nach der Strategieentwicklung insbesondere auf der Umsetzung. Wie haben Sie den Prozess erlebt?

Der gesamte Prozess war für uns zunächst ungewohnt – im positiven Sinne. Wir waren immer sehr stark im operativen Geschäft eingebunden, nah an Mitarbeitenden und Kunden. Aber Fragen wie „Wo wollen wir in fünf Jahren stehen?“ oder „Wie sieht unsere langfristige Strategie aus?“ hatten wir nicht vollumfänglich systematisch ausgearbeitet und niedergeschrieben. Durch die Zusammenarbeit mit Weissman Consulting haben wir bewusst die operative Flughöhe verlassen und strukturiert am Unternehmen gearbeitet. Gemeinsam haben wir Strategie, Vision, Leitbild und Zielbild geschärft und daraus konkrete Maßnahmen abgeleitet. Entscheidend war für uns aber vor allem die Phase danach: die Umsetzung im Alltag. Die gemeinsam entwickelten Strukturen wurden nicht einfach dokumentiert und abgeheftet, sondern tatsächlich gelebt. Heute nehmen wir uns regelmäßig bewusst Zeit für Strategiearbeit inklusive jährlicher Reviews außerhalb des Tagesgeschäfts.
Dieser Perspektivwechsel hat unser Unternehmen nachhaltig verändert. Wir arbeiten heute deutlich strukturierter, klarer in Verantwortlichkeiten und gleichzeitig strategischer als früher.

Welche Ziele konnten durch die Zusammenarbeit realisiert werden? Wie wirksam war die Zusammenarbeit?

Viele der damals entwickelten Strukturen und Prozesse bestehen weiterhin – und werden kontinuierlich weiterentwickelt. Genau das macht den Unterschied: Strategie ist kein einmaliges Projekt, sondern ein fortlaufender Prozess. Unser wichtigstes Ziel war es, flex|pos zukunftsfähig aufzustellen. Das ist gelungen. 2019 hatten wir rund 50 Mitarbeitende, heute sind es über 200. Trotz dieses starken Wachstums ist es uns gelungen, die Kultur eines Familienunternehmens zu bewahren und gleichzeitig professionelle Strukturen einzuführen. Besonders wichtig war dabei die Entwicklung der Führungsebene, aber auch unsere eigene Entwicklung als Unternehmerfamilie. Mein Bruder und ich mussten lernen, uns stärker aus dem operativen Tagesgeschäft herauszuziehen und unsere Rollen neu zu definieren. Genau dabei hat uns Weissman intensiv begleitet. Heute arbeiten wir transparenter, klarer in Zuständigkeiten und deutlich strategischer. Gleichzeitig konnten wir unsere Flexibilität bewahren, das war uns immer besonders wichtig.

Ist weiteres Wachstum geplant?

Definitiv. Vor fünf Jahren konnte ich mir kaum vorstellen, einmal 200 Mitarbeitende zu haben. Heute ist genau das Realität, und wir wollen weiter wachsen. Eine wichtige Erkenntnis war für uns: Stillstand ist keine Option. Deshalb beschäftigen wir uns kontinuierlich mit der Frage, wie wir uns weiterentwickeln können – strategisch, organisatorisch und technologisch.
Dabei haben wir unser Leistungsportfolio deutlich erweitert. Wir kommen ursprünglich stark aus dem Kassenumfeld, begleiten heute aber die gesamte Filial-IT unserer Kunden. Dazu gehören beispielsweise Self-Checkout-Systeme, mobile Geräte, digitale Preisschilder oder moderne Store-Technologien. Wir bewegen uns in einem Markt mit hoher Zukunftssicherheit. Der stationäre Handel wird zunehmend digitaler und benötigt verlässliche technische Infrastruktur vor Ort. Genau dort liegt unsere Stärke. Für uns bedeutet Wachstum aber nicht, beliebig groß zu werden. Vielmehr wollen wir nachhaltig wachsen, mit klaren Strukturen, einer starken Unternehmenskultur und dem Anspruch, auch künftig flexibel und nahbar zu bleiben.

Sie führen das Familienunternehmen in zweiter Generation, inzwischen – seit 2025 – mit einem Fremdgeschäftsführer an Ihrer Seite. Wie hat sich der Nachfolgeprozess gestaltet und wie hat sich Ihre eigene Rolle in den letzten fünf Jahren verändert?

Der Schritt, erstmals mit einem Fremdgeschäftsführer zusammenzuarbeiten, war für mich anfangs eine große Umstellung. Bis dahin hatte ich ausschließlich mit meinem Bruder Jörg jun. und meinem Vater Jörg sen. zusammengearbeitet – also mit Menschen, die mich blind verstehen und denen ich vollständig vertraue. Deshalb war der Prozess zunächst auch emotional anspruchsvoll. Gemeinsam mit Weissman haben wir verschiedene Szenarien durchgespielt und sehr offen darüber gesprochen, wie unsere zukünftigen Rollen aussehen sollen. Für mich war schnell klar, dass ich weiterhin in der Geschäftsführung bleiben und die Unternehmenskultur aktiv prägen möchte. Gleichzeitig habe ich gemerkt, dass wir für bestimmte Themen – insbesondere Prozesse und Strukturen eines größeren Unternehmens – zusätzliche Expertise brauchen.

Heute bin ich sehr froh über diese Entscheidung. Die Zusammenarbeit mit Jörg Nolte als Geschäftsführer funktioniert hervorragend und bringt enormen Mehrwert für das gesamte Unternehmen. Gleichzeitig konnte ich meine eigene Rolle stärker auf meine persönlichen Stärken ausrichten: Kommunikation, Unternehmenskultur, Förderung von Frau in Führung, kreative Themen und die Weiterentwicklung des Unternehmens nach außen. Früher habe ich „von allem etwas“ gemacht. Heute kann ich gezielter wirken und genau das bringt flex|pos schneller und nachhaltiger voran.

Sie haben die starke Unternehmenskultur bei flex|pos erwähnt, wie würden Sie diese beschreiben?

Unsere Unternehmenskultur ist vor allem offen, nahbar und wertschätzend. Uns war immer wichtig, dass bei flex|pos niemand auf ein Hierarchielevel reduziert wird. Ob Führungskraft oder Mitarbeitender – wir begegnen uns auf Augenhöhe und wir heißen jeden Willkommen. Vielleicht ist das auch typisch Ruhrgebiet: bodenständig, direkt und herzlich. Gleichzeitig sind wir stolz darauf, was wir gemeinsam aufgebaut haben und welche Position wir heute im Markt haben. Wir investieren bewusst viel Zeit in Kultur, Kommunikation und Zusammenhalt. Viele Mitarbeitende begleiten uns schon seit vielen Jahren. Dieses Vertrauen möchten wir zurückgeben durch Offenheit, Verlässlichkeit und ehrliche Wertschätzung. Dazu gehört für uns auch gesellschaftliche Verantwortung. Wir engagieren uns regional, unterstützen soziale Projekte und setzen uns insbesondere für ein Kinderzentrum in Dortmund ein. Und trotz aller Professionalität darf der Humor nie fehlen. Gerade in einem anspruchsvollen Dienstleistungsgeschäft schweißen gemeinsame Herausforderungen enorm zusammen. Genau daraus entsteht bei uns diese besondere Energie und Verbundenheit.

Das Thema Frauen in Führung liegt Ihnen sehr am Herzen, wie möchten Sie Frauen bei flex|pos fördern?

Das Thema Frauen in Führung ist mir persönlich sehr wichtig, weil ich selbst erlebt habe, wie herausfordernd dieser Weg sein kann, gerade in einer stark männerdominierten Branche wie der IT. Deshalb möchte ich andere Frauen ermutigen, sichtbar zu werden, Verantwortung zu übernehmen und sich Führungsrollen auch wirklich zuzutrauen. Mir ist dabei bewusst, dass ich in einer besonderen Position bin. Als Gesellschafterin muss ich mir bestimmte Autorität nicht erst erarbeiten. Andere Frauen haben diese Ausgangslage oft nicht. Viele leisten hervorragende Arbeit, zeigen sich aber weniger im Vordergrund oder werden schlicht weniger wahrgenommen. Wir schaffen deshalb bewusst Räume für Austausch und Entwicklung. Geplant ist beispielsweise ein internes Netzwerkformat für weibliche Führungskräfte und Nachwuchstalente. Dabei soll es nicht nur um klassische Führungsthemen gehen, sondern auch um Themen wie Sichtbarkeit, Selbstvertrauen oder Financial Empowerment.

Mir ist wichtig zu zeigen: Führung und Familie schließen sich nicht aus. Ich habe selbst zwei Kinder und weiß, wie anspruchsvoll dieser Balanceakt sein kann. Aber ich möchte sichtbar machen, dass es funktionieren kann – mit den richtigen Rahmenbedingungen, gegenseitigem Verständnis und einer Unternehmenskultur, die Menschen unterstützt statt ausbremst. Diversität entsteht nicht von allein. Man muss sie aktiv fördern, sichtbar machen und Menschen ermutigen, ihren Weg zu gehen.

Was würden Sie anderen jungen Unternehmer*innen raten, wenn es um das Thema Nachfolge und Führung geht?

Mein wichtigster Rat wäre: Frühzeitig anfangen und offen miteinander sprechen. Mein Vater hat bereits viele Jahre vor der eigentlichen Übergabe begonnen, meinen Bruder und mich auf die spätere Verantwortung vorzubereiten. Gleichzeitig hat er gelernt loszulassen, und das war wahrscheinlich genauso wichtig. Er hat uns bewusst eigene Entscheidungen treffen und auch Fehler machen lassen. Ohne ständige Kontrolle oder den Anspruch, alles besser zu wissen. Genau dadurch konnten wir wachsen und unseren eigenen Führungsstil entwickeln. Außerdem glaube ich, dass man Nachfolge nicht nur organisatorisch betrachten darf. Gerade in Familienunternehmen spielen Emotionen, persönliche Erwartungen und familiäre Dynamiken eine enorme Rolle. Deshalb braucht es ehrliche Gespräche – auch über schwierige Themen.

Sehr wertvoll war für mich zudem der Austausch mit anderen Familienunternehmerinnen und Familienunternehmern. Dieses Sparring hilft enorm, weil viele ähnliche Herausforderungen erleben. Man merkt schnell: Man ist mit seinen Themen nicht allein. Und vielleicht ist genau das entscheidend: sich Unterstützung zu holen, bevor Probleme entstehen. Denn Nachfolge und Führung sind keine Themen, die man „nebenbei“ lösen sollte. Sie entscheiden maßgeblich darüber, wie zukunftsfähig ein Familienunternehmen wirklich ist.