"Heute kennen wir die Richtung, in die wir uns entwickeln wollen"

Seit fast drei Jahren arbeiten Promar und Weissman Consulting eng zusammen. Promar zählt zu den führenden internationalen Herstellern funktioneller Lebensmittelzusatzstoffe und -zutaten, hat seinen Sitz in Polen und erzielt einen Jahresumsatz von knapp 50 Millionen Euro. In dieser Zeit wurde viel erreicht: Promar hat eine klare langfristige Strategie entwickelt, ein strukturiertes Umsetzungs-programm aufgebaut und eine gemeinsame Führungsphilosophie definiert. Parallel dazu vollzog sich ein wichtiger Führungswechsel, intensivierte sich die Einbindung in die deutsche Unternehmensgruppe, und Promar wandelte sich von einer traditionell hierarchischen Organisation zu einer moderneren Führungskultur. Heute ist dieser Wandel deutlich erkennbar: Das Unternehmen hat eine neue Produktionsstätte fertiggestellt und tritt nun in die nächste Wachstumsphase ein.
Marcin Marmajewski ist seit über zehn Jahren bei Promar tätig, zunächst als Vertriebsdirektor und seit 2021 als CEO.

Wenn Sie zurückblicken: Was waren die größten Herausforderungen in Bezug auf Führung und Organisation während der jüngsten Transformation von Promar, und wie hat sich die Zusammenarbeit des Unternehmens innerhalb der deutschen Unternehmensgruppe weiterentwickelt?

Als wir diesen Prozess gestartet haben, war Promar bereits ein gut funktionierendes Unternehmen mit starken Ergebnissen. Gleichzeitig standen wir vor einer der größten organisatorischen Veränderungen unserer Geschichte. Für mich als CEO bedeutete das vor allem, Vertrauen aufzubauen. Mir wurde bei der Führung von Promar ein hohes Maß an Freiheit eingeräumt, während die Gesamtausrichtung klar definiert war. Es ist eine Partnerschaft, die auf Vertrauen und regelmäßigem Dialog beruht, nicht auf täglicher Kontrolle. Die größte Herausforderung war nicht die Zusammenarbeit mit der Gruppe, sondern der Wandel innerhalb von Promar. Vertrauen entsteht nicht durch Ankündigungen, sondern durch Konsequenz.

Heute sehe ich einen enormen Unterschied. Wir haben eine klar definierte Richtung, ein stärkeres Team und eine Organisation, die langfristig denken kann. Wir haben nicht nur die Strategie verändert. Wir haben die Art und Weise verändert, wie das Unternehmen arbeitet.

Promar hat kürzlich eine der größten Investitionen seiner Unternehmensgeschichte abgeschlossen: eine neue Produktionsstätte. Welche strategische Rolle spielt diese Investition über die bloße Kapazitätserweiterung hinaus für die langfristige Entwicklung des Unternehmens?

Der Bau des neuen Produktionswerks war ein natürliches Ergebnis der Entwicklung von Promar. Wir hatten die maximale Kapazität von rund 1.200 Tonnen pro Monat erreicht, und weiteres Wachstum wäre ohne diese Investition nicht möglich gewesen. Die Nachfrage wuchs kontinuierlich, während viele Wettbewerber zu langsam und unflexibel blieben. Die strategische Bedeutung dieser Investition geht weit über die reine Steigerung der Produktionsmengen hinaus. Bislang hinderte uns unsere begrenzte Kapazität daran, an einigen der größten Projekte teilzunehmen. Heute können wir Geschwindigkeit mit der richtigen Produktionsgröße verbinden und Partner für die größten Lebensmittelhersteller Europas werden.

Wir konzentrieren unsere Investitionen vor allem auf Automatisierung, Digitalisierung und den praktischen Einsatz künstlicher Intelligenz sowie den Ausbau unserer Logistikkapazitäten. In unserer Branche ist die Reaktionsgeschwindigkeit oft ein entscheidender Faktor bei der Wahl des Geschäftspartners. Unsere wichtigsten Wachstumsregionen bleiben Mitteleuropa, Westeuropa und Großbritannien – erschlossen über die direkte Zusammenarbeit mit großen Herstellergruppen, Händlern und langjährigen Distributoren. Vor allem eröffnet uns diese Investition die Möglichkeit, den Umfang unseres Geschäfts zu verdoppeln, ohne andere Unternehmen zu übernehmen – mit voller Kontrolle über Qualität, Kultur und die Richtung unserer Entwicklung.

Viele Unternehmen entwickeln ambitionierte Strategien, scheitern aber an der Umsetzung. Was war aus Ihrer Sicht am wichtigsten, damit strategische Prioritäten tatsächlich Teil des Tagesgeschäfts werden und nicht bloße Management-Initiativen bleiben?

Strategien scheitern selten, weil sie schlecht vorbereitet waren. Häufiger tritt das Problem erst nach einigen Monaten auf, wenn sich die Organisation wieder auf das Tagesgeschäft konzentriert. Wir wussten, dass unsere Strategie nur dann erfolgreich sein würde, wenn sie Teil der täglichen Entscheidungsfindung wird, statt ein Dokument für die Geschäftsführung zu bleiben. Der Schlüssel lag darin, sich auf Prioritäten zu konzentrieren: Worauf verzichten wir bewusst, um unsere Ressourcen auf die Aktivitäten mit der größten Wirkung zu lenken? Wir haben gelernt, dass die konsequente Umsetzung weniger, gut gewählter Prioritäten mehr Wert schafft als viele gleichzeitig laufende Projekte.

Der schwierigste Teil war, die gesamte Organisation davon zu überzeugen, dass sie eine Richtung vorgibt, der wir konsequent folgen würden. Erst dann hört die Strategie auf, eine Präsentation zu sein, und wird zu einem echten Steuerungssystem. Der erste jährliche Strategie-Review war ein wichtiger Test. Wir haben Projekte abgeschlossen, die ihre Ziele erreicht hatten, und unsere Ressourcen auf das Wichtigste für die Zukunft konzentriert.

Weissman Consulting agierte während dieses gesamten Prozesses als Transformati-onspartner und Trusted Advisor. Die Richtung von Promar haben wir stets selbst definiert, und die endgültigen Entscheidungen lagen in unserer Verantwortung. Weissman half uns, den Prozess zu strukturieren und Disziplin in der Umsetzung aufrechtzuerhalten.

Rückblickend betrachtet: Was waren die größten Vorteile des gemeinsamen Strategie- und Umsetzungsprozesses für Promar als Organisation? Welche Veränderungen hatten die größte Wirkung auf den langfristigen Erfolg des Unternehmens?

Wenn ich den größten Nutzen benennen müsste, würde ich sagen: Struktur beziehungsweise eine strukturiertere Art, über das Unternehmen nachzudenken. Heute kennen wir die Richtung, in die wir uns entwickeln wollen, und verstehen, warum wir bestimmte Entscheidungen treffen.

Der tiefgreifendste Wandel hat innerhalb der Organisation selbst stattgefunden. Wir haben ein Team aus den richtigen Menschen, die die Strategie verstehen und das gemeinsame Ziel kennen. Führungskräfte haben mehr Verantwortung übernommen, und die Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen ist eine ganz andere als vor einigen Jahren. Wir haben aufgehört, hauptsächlich im Reaktionsmodus auf Tagesprobleme zu agieren. Das neue Werk, neue Produktgruppen sowie Investitionen in Automatisierung und KI sind Teil eines einzigen langfristigen Plans. Weissman brachte einen regelmäßigen Arbeitsrhythmus, Disziplin bei der Umsetzung und eine externe Perspektive ein. Heute ist Promar deutlich besser auf die Zukunft vorbereitet, weil die gesamte Organisation die gemeinsame Richtung versteht und ihr konsequent folgt.

Wie hat sich Ihr eigener Führungsansatz als CEO im Verlauf dieser Transformation verändert, und welche Erkenntnisse waren für Sie persönlich am wertvollsten?

Über viele Jahre habe ich mich stark auf meine Intuition verlassen. Das funktionierte, solange das Unternehmen klein genug war, dass ich den meisten Themen nah bleiben konnte. Mit der Zeit habe ich verstanden, dass Intuition allein nicht mehr ausreicht, wenn die Organisation wächst – man braucht die richtige Struktur, eine klare Richtung und ein Führungsmodell, das nicht von einer einzelnen Person abhängt.

Die größte Veränderung für mich bestand darin, vom operativen Management zum bewussten Aufbau der Organisation überzugehen. Heute gebe ich den Menschen bewusst mehr Raum. Wir haben Führungskräfte, die für ihre eigenen Bereiche verantwortlich sind, während meine Rolle darin besteht, die Richtung vorzugeben, das Team zu entwickeln und Hindernisse zu beseitigen.

Auch mein Zeithorizont hat sich verändert. Heute berücksichtige ich, wie Entscheidungen die Position von Promar in fünf oder sieben Jahren beeinflussen, denn nachhaltiges Wachstum erfordert Geduld und Konsequenz. Eine Überzeugung ist unverändert geblieben: Menschen sind letztlich der Schlüssel zum Erfolg. Die Aufgabe eines CEOs ist es, die Voraussetzungen dafür zu schaffen, dass in der gesamten Organisation jeden Tag gute Entscheidungen getroffen werden. Heute bemesse ich den Erfolg einer Führungskraft an der Stärke des aufgebauten Teams.

Welchen Rat würden Sie anderen Geschäftsführern geben, die ihr Unternehmen durch Wachstum, kulturellen Wandel oder die Integration in eine internationale Gruppe führen?

Warten Sie nicht auf eine Krise. Wir begannen die Zusammenarbeit mit Weissman, als Promar wuchs und gute Ergebnisse lieferte – das erlaubte es uns, ohne Druck darüber nachzudenken, wo wir in fünf oder zehn Jahren stehen wollen. Es ist wesentlich leichter, die Zukunft aus einer Position der Stärke heraus zu gestalten als unter dem Druck einer Krise.
Ein guter strategischer Partner ist nicht dazu da, zu bestätigen, was das Management ohnehin schon denkt. Seine Aufgabe ist es, Annahmen zu hinterfragen und dem Unternehmen zu helfen, bessere Entscheidungen zu treffen.

Eine Strategie kann den Menschen nicht auferlegt werden – sie muss gemeinsam mit ihnen entwickelt werden. Wenn Führungskräfte zu Mitautoren der Richtung werden, übernehmen sie Verantwortung dafür, und die Strategie beginnt, in der Praxis zu wirken. Transformation braucht Zeit. Doch wenn man eine Organisation sieht, in der Menschen selbstständig die richtigen Entscheidungen treffen, weiß man, dass sich der Aufwand gelohnt hat.