"Wir drei Gesellschafter arbeiten heute harmonischer, klarer und effizienter zusammen"

Die Greenovative GmbH zählt heute zu den führenden Entwicklern von Freiflächen-Photovoltaikanlagen in Deutschland. Seit der Gründung im Jahr 2013 hat sich das Unternehmen mit mehr als 100 Mitarbeitenden an Standorten in Nürnberg, Stuttgart und Oldenburg dynamisch entwickelt und wird von drei geschäftsführenden Gesellschaftern geführt. Über 100 realisierte Solarparks und zahlreiche weitere Projekte in der Genehmigungsphase unterstreichen die starke Marktposition. Neben Planung, Bau und Betrieb hybrider Solarparks setzt Greenovative zunehmend auf Großbatteriespeicher und regionale Bürgerbeteiligung, um die Energiewende nachhaltig mitzugestalten. Das Unternehmen will einen nachhaltigen Beitrag zur Erreichung der Klimaneutralität leisten, zur Netzstabilität und Netzflexibilität sowie zur allgemeinen Strom-Versorgungssicherheit beitragen.

Herr Fuchs, was hat Sie 2023 dazu bewogen, externe Unterstützung hinzuzuziehen? Gab es einen konkreten Auslöser?

Ein wesentlicher Auslöser war zum einen unsere Konstellation als drei geschäftsführende Gesellschafter mit gleichen Anteilen. Das hat über viele Jahre sehr gut funktioniert – sonst wären wir heute nicht seit über 13 Jahren erfolgreich am Markt. Gleichzeitig gab es aber immer wieder Themen, die nicht sauber geklärt waren. Teilweise entstanden Reibungen sogar bei vergleichsweise kleinen Entscheidungen. Das belastet nicht nur die persönliche Ebene, sondern wirkt sich irgendwann auch auf das Unternehmen und die Mitarbeitenden aus.

Uns war deshalb wichtig, klare Leitplanken für die Zusammenarbeit zu schaffen, ohne dabei unsere Dynamik und Flexibilität zu verlieren. Genau an diesem Punkt erschien uns externe Unterstützung sinnvoll. Weissman Consulting hatte einen sehr guten Ruf im Bereich Familienunternehmen und auch wenn wir keine klassische Unternehmerfamilie sind, ähneln sich viele Herausforderungen in Gesellschafterkonstellationen doch sehr. Darüber hinaus wollten wir unser Unternehmen strategisch professionell hinterfragen: Welche Märkte haben Zukunft? Welche Geschäftsfelder passen wirklich zu uns? Wo liegen Chancen, die wir bislang vielleicht übersehen? Im Tagesgeschäft gehen solche Fragen oft unter, obwohl sie langfristig entscheidend sind. Rückblickend war die Zusammenarbeit eine sehr gute Investition. Sie hat sich für uns fachlich, organisatorisch und auch zwischenmenschlich vielfach ausgezahlt.

Ihr inhabergeführtes Unternehmen hat sich als feste Größe im Photovoltaik-Sektor etabliert und ist in den letzten Jahren sowohl vom Umsatz aber auch von der Mitarbeiteranzahl stark gewachsen. Sie wollten Professionalisierung und Klarheit hinsichtlich der Verantwortlichkeiten der einzelnen Abteilungen. Hier haben wir bei der langfristigen Strategie angesetzt und gemeinsam erarbeitet, wie Sie sich dafür aufstellen müssen und was das von Geschäftsführung bis Mitarbeiterebene bedeutet. Wie haben Sie den Prozess erlebt?

Der gesamte Prozess war sehr strukturiert, klar kommuniziert und nachvollziehbar aufgebaut. Von Anfang an war transparent, welche Phasen durchlaufen werden, wie diese aufeinander aufbauen und welche Ziele jeweils verfolgt werden. Das hat auch intern für Akzeptanz gesorgt, weil schnell klar wurde: Es geht nicht um Restrukturierung oder Verkleinerung, sondern darum, ein erfolgreiches Unternehmen professioneller und zukunftsfähiger aufzustellen.

Besonders wichtig war für uns die Weiterentwicklung der Führungsstruktur. In der Vergangenheit lief vieles sehr stark über uns drei Gründer. Mit dem Wachstum des Unternehmens war aber klar, dass wir Verantwortlichkeiten stärker delegieren und Entscheidungswege sauber definieren müssen. Genau dabei hat uns Weissman sehr geholfen, organisatorisch als auch kulturell. Entscheidend war dabei das richtige Fingerspitzengefühl. Natürlich mussten bestehende Strukturen hinterfragt werden. Gleichzeitig hatten wir nie das Gefühl, überrumpelt oder „entmachtet“ zu werden. Stattdessen wurden unsere Führungskräfte gezielt gestärkt und eingebunden. Viele der damals eingeführten Prozesse, zum Beispiel klare Verantwortlichkeiten, regelmäßige Abstimmungen oder strukturierte Führungsroutinen, prägen unser Unternehmen bis heute. Es war also keine Strategie für die Schublade, sondern eine echte Veränderung im Alltag, in unserem Verhalten und in unserer Einstellung.

Welche Ziele konnten durch die Zusammenarbeit realisiert werden? Wie wirksam war die Zusammenarbeit?

Das wichtigste Ziel haben wir definitiv erreicht: Wir drei Gesellschafter arbeiten heute deutlich harmonischer, klarer und effizienter zusammen. Das hat enorme Auswirkungen auf die gesamte Organisation. Wenn die Gesellschafter konstruktiv und mit klaren Rollen agieren, schafft das Stabilität und Orientierung für das Unternehmen insgesamt.

Auch strategisch war die Zusammenarbeit sehr wertvoll. Gemeinsam haben wir unterschiedliche Märkte, Geschäftsfelder und Entwicklungsmöglichkeiten analysiert und bewertet. Gerade in einem dynamischen Markt wie der Photovoltaikbranche hilft dieser strukturierte Blick von außen enorm. Natürlich verändern sich Märkte permanent und manche Themen würde man heute vielleicht anders gewichten als noch vor zwei Jahren. Aber entscheidend ist: Wir haben keine Fehlentscheidungen getroffen und konnten unsere strategische Ausrichtung deutlich schärfen. Besonders hilfreich war dabei die Kombination aus strategischer Analyse und organisatorischer Weiterentwicklung. Viele Entscheidungen treffen wir heute strukturierter und mit größerer Klarheit. Gleichzeitig haben wir gelernt, uns stärker auf die Themen zu fokussieren, die wirklich zu unserem Unternehmen passen. Die Zusammenarbeit hat uns gezeigt, wie wertvoll es ist, zentrale Zukunftsfragen frühzeitig und professionell anzugehen.

Im Zuge des Strategieprozesses wurden verschiedene Themen geschärft, unter anderem auch die Fokussierung auf einzelne Geschäftsbereiche. Inwiefern hat die gemeinsame Strategiearbeit Ihre Entscheidungsfindung rund um die Gründung der Greenopeak unterstützt?

Die Ausgründung war ein großer Schritt und intern zunächst nicht ganz einfach. Vor allem die Diskussionen darüber, bestimmte Geschäftsbereiche künftig anders aufzustellen oder organisatorisch neu zu denken, haben natürlich intern Fragen und auch Irritationen ausgelöst. Gerade deshalb war es hilfreich, dass wir uns im Strategieprozess intensiv mit verschiedenen Zukunftsmärkten und Geschäftsfeldern beschäftigt haben. Wir haben analysiert, welche Bereiche wirklich zu uns passen und wo wir langfristig nachhaltige Chancen sehen. Dabei standen nicht nur Themen wie Batteriespeicher, sondern auch Ladesäulen, Windkraft, Wärmenetze oder Wasserstoff im Raum.

Die entscheidende Erkenntnis war jedoch: Wir müssen nicht alles gleichzeitig machen. Viele Unternehmen in unserer Branche haben versucht, parallel zu viele Geschäftsfelder aufzubauen, mit teilweise erheblichen wirtschaftlichen Problemen als Folge. Für uns hat sich deshalb die bewusste Fokussierung als richtiger Weg erwiesen. Wir sind bei unserer Kernkompetenz Photovoltaik geblieben und haben mit Photovoltaik-Dachanlagen ein Geschäftsfeld erhalten, das hervorragend dazu passt. Aus einer erfolgreichen Business Unit mit 10 Jahren Erfahrung und über 100 Großdach-PV-Referenzen, wurde unsere erste Ausgründung.