"Unsere langfristigen Ziele haben wir schon nach zwei Jahren deutlich übertroffen"

Seit über 120 Jahren steht die Sembach GmbH & Co. KG für ein inhabergeführtes Familienunternehmen mit konsequentem Fokus auf Kundenorientierung, Qualität und technologische Innovation. Am Standort Lauf an der Pegnitz entwickelt und produziert das Unternehmen mit rund 200 Mitarbeitenden jährlich ca. 400 Millionen maßgeschneiderte keramische Bauteile und begleitet seine Kundschaft partnerschaftlich über den gesamten Produktlebenszyklus.

Anna Sembach gehört zur fünften Generation der Unternehmerfamilie, trat 2018 in das Unternehmen ein, verantwortete viele Jahre den Vertrieb und führt Sembach seit 2024 in alleiniger Verantwortung. 

Die Zusammenarbeit von Sembach mit Weissman Consulting begann Ende 2023 und prägt seither die strategische Weiterentwicklung des Familienunternehmens. Welchen Herausforderungen standen Sie und die Firma zu Beginn gegenüber? Was hat Sie damals besonders beschäftigt?

Zu Beginn unserer Zusammenarbeit fehlte uns eine klare, übergreifende Unternehmensstrategie. Viele Themen liefen bei uns parallel, teilweise sogar in unterschiedliche Richtungen. Es gab keine verbindliche Priorisierung, keine klare Struktur für Entscheidungen und nur wenig langfristige Orientierung. Entscheidungen wurden häufig mehr oder weniger aus dem operativen Alltag herausgetroffen und langfristig hat das zu Unklarheit geführt, sowohl im Führungskreis als auch in der Organisation. Gleichzeitig stand das Thema Nachfolge im Raum. Wir standen an einem Punkt, an dem klar war: Wenn wir nachhaltig erfolgreich bleiben wollen, brauchen wir Orientierung, gemeinsame Ziele und eine belastbare strategische Grundlage.

Gab es einen konkreten Auslöser, der Sie dazu gebracht hat, externe Unterstützung hinzuzuziehen? 

Der entscheidende Punkt war der Wunsch nach Klarheit, Struktur und gemeinsamen Leitlinien. Ich glaube nicht, dass wir das alleine geschafft hätten. Uns war bewusst, dass wir dafür eine neutrale, methodisch starke Begleitung brauchen. Intern fehlte schlicht die Rolle, die diesen Prozess strukturiert führen und gleichzeitig alle Perspektiven zusammenbringen konnte. Besonders wertvoll war, dass die Inhalte nicht von außen vorgegeben werden, sondern die inhaltlichen Impulse aus unserem Führungskreis kamen. Die Berater haben unsere unterschiedlichen Sichtweisen gebündelt, strukturiert und in eine gemeinsame strategische Logik überführt. Diese Verbindung aus interner inhaltlicher Tiefe und externer methodischer Klarheit war letztlich der Schlüssel, um überhaupt zu einer tragfähigen Strategie zu kommen. Rückblickend war die Entscheidung für externe Unterstützung für uns ein wichtiger Wendepunkt.

Genau, wir haben nicht gesagt, „das ist jetzt so, so macht man es morgen, so funktioniert Keramik übermorgen“. Der fachliche Input und die Inhalte kamen aus Ihrem Führungskreis – die Perspektiven zu bündeln, übereinander zu legen, das war Ziel und Zweck unserer Vorgehensweise. Wie haben Sie den Prozess der Strategiearbeit erlebt? 

Der gesamte Prozess war sehr strukturiert, transparent und konsequent zielorientiert. Sehr hilfreich war die klare Gliederung in einzelne Phasen mit definierten Ergebnissen. Dadurch wussten wir jederzeit, wo wir im Prozess stehen und was als Nächstes kommt. Dadurch wurden auch komplexe Themen greifbar.

Gleichzeitig war es entscheidend, dass uns keine fertige Strategie aus der Schublade präsentiert wurde. Stattdessen wurden wir methodisch so geführt, dass wir die Inhalte selbst erarbeiten konnten. Das hat zu einer sehr hohen Akzeptanz im Führungsteam geführt und echte Identifikation geschaffen. Auch Diskussionen und unterschiedliche Perspektiven hatten bewusst Raum, wurden aber immer wieder auf das gemeinsame Ziel ausgerichtet. Genau diese Kombination aus Struktur, Beteiligung und Klarheit hat den Prozess für uns so wirksam gemacht.

Wir hatten in der Strategie ambitionierte Ziele festgelegt. Gemeinsam starteten wir dann in die Umsetzung der Strategie. Welche Ambitionen konnten konkret erreicht werden?

Unsere langfristigen Ziele haben wir nicht nur erreicht, sondern deutlich früher übertroffen. Das Renditeziel, das wir langfristig bis 2033 erreichen wollten, haben wir bereits 2025 verdoppelt. Auch unsere Eigenkapitalquote stieg von geplanten 25 Prozent auf rund 50 Prozent. Möglich wurde das durch die konsequente Umsetzung der definierten Maßnahmen, klare Prioritäten und die Einbindung der gesamten Organisation. Parallel haben wir neue Märkte erschlossen, Bestandskunden gezielt gesteuert und unsere Marktposition systematisch gestärkt. Strategie wurde damit vom Konzept zur gelebten Praxis.

Besonders entscheidend war, dass alle Mitarbeitenden wussten, was als nächstes kommt, wohin sich das Unternehmen entwickelt und welchen Beitrag sie leisten können. Diese gemeinsame Ausrichtung hat die Geschwindigkeit der Umsetzung deutlich erhöht.

Zum einen gingen wir neue Märkte an, aber auch bei den Bestandskunden haben wir gewisse Leitplanken eingezogen. Was war Ihrer Meinung nach ausschlaggebend für diese sehr gute und erfolgreiche Entwicklung? Und wie konnte diese in so kurzer Zeit gelingen?

Ein wesentlicher Erfolgsfaktor war die organisatorische Neuausrichtung entlang der Fähigkeiten, die wir im Unternehmen künftig brauchen. Keine Restrukturierung, sondern eine klare, zukunftsgerichtete Aufstellung. Wir haben uns gemeinsam überlegt, wie das Organigramm von morgen ausschauen kann. Wir haben Verantwortlichkeiten klar definiert, Führungsebenen angepasst und die Personalaufwandsquote deutlich reduziert. Jetzt sind wir schlanker aufgestellt, was zum Mittelstand besser passt. Gleichzeitig haben wir unser Produktportfolio und unsere Kundenstruktur konsequent auf Wirtschaftlichkeit ausgerichtet sowie Kostenpotenziale in Produktion und Energie gehoben.

Dieses Zusammenspiel strategischer, organisatorischer und operativer Maßnahmen hat die Rentabilität nachhaltig verbessert. Entscheidend war aus meiner Sicht die Konsequenz in der Umsetzung und der klare strategische Rahmen, an dem sich alle Entscheidungen orientieren konnten. So entstand nachhaltige Ergebnisverbesserung statt kurzfristiger Effekte.

Was hat sich durch die Zusammenarbeit konkret verändert?

Unsere Mitarbeiter sind spürbar motivierter. Durch die Zusammenarbeit hat sich vor allem die Klarheit in unserem Unternehmen spürbar verändert. Es gibt heute einen transparenten Fahrplan, der Orientierung und Sicherheit gibt. Klar, die wirtschaftliche Lage ist nicht so gut, man bekommt durch die Medien mit, wenn bei anderen Unternehmen Kurzarbeit angesagt ist. Wir wollten diese Angst nehmen, haben offen kommuniziert und die Mitarbeiter zu den einzelnen Themen abholt. Das wirkt sich direkt auf Motivation, Zusammenarbeit und Identifikation aus.

Unsere Führungskräfte und Mitarbeitende sind stärker eingebunden, offener für Veränderungen und enger zusammengewachsen. Wir feiern mehr Feste und ein gemeinsam entwickeltes Führungsleitbild prägt das tägliche Miteinander. Auch kulturell sehen wir durch die strategische Ausrichtung und den gemeinsamen Rahmen deutliche Fortschritte: Diskussionen sind konstruktiver, Entscheidungen nachvollziehbarer und die Haltung insgesamt proaktiver. Besonders sichtbar wird die Veränderung ganz simpel am Krankenstand, der seit über einem Jahr unter drei Prozent liegt – zuvor lag er deutlich über zehn. Strategische Klarheit hat also nicht nur wirtschaftliche Kennzahlen verbessert, sondern auch unsere Unternehmenskultur nachhaltig verändert.

Sie engagieren sich auch über ihrer Rolle als Geschäftsführerin hinaus in verschiedenen Gremien und Interessengemeinschaften wie dem WIN² und der IHK. Was würden Sie anderen Unternehmer*innen, mit denen Sie dort in Kontakt kommen, raten, wenn es um das Thema Strategie geht?

Mein wichtigster Rat ist: Strategie braucht Zeit, Priorität und Konsequenz. Sie lässt sich nicht nebenbei im Tagesgeschäft entwickeln und ist kein einmaliges Projekt, sondern ein fortlaufender Prozess, den man mit oberster Prio verfolgen sollte. Die Geschäftsführung gibt den Rahmen vor, aber entscheidend ist, dann die Führungskräfte aktiv einzubinden und gemeinsame Verantwortung zu schaffen, statt Strategie im stillen Kämmerchen, im kleinen Kreis erarbeiten. Sehr wertvoll ist dabei eine externe methodische Begleitung. Sie sorgt für Struktur, hält den Fokus und verhindert, dass operative Themen wieder alles überlagern. Meiner Meinung nach ist es Gold wert, wenn man jemanden Externen hat, der alles mal ein bisschen übergeordneter betrachtet und einen auch wieder einfängt, wenn man mal wieder abdriftet. 

Rückblickend kann ich sagen, dass genau diese Kombination aus Zeit, Beteiligung und professioneller Führung des Prozesses für uns den Unterschied gemacht hat.