"Wir setzen jetzt klarere Prioritäten und ziehen Konsequenzen"

Die Privatbrauerei M.C. Wieninger blickt auf eine über 350-jährige Geschichte zurück und wird in siebter Generation von der Familie Wieninger geführt. Neben dem eigentlichen Brauereibetrieb gehören ein Braugasthof, ein Bierwanderweg und weitere Erlebnisangebote zum Unternehmen. Die operative Führung liegt seit 2018 bei Fremdgeschäftsführer Andreas Brügmann, der selbst seit Jahrzehnten im Unternehmen tätig ist. Seit 2023 begleitet Weissman Consulting das Unternehmen kontinuierlich bei Strategieentwicklung, Vertriebsausrichtung, Organisationsentwicklung und der Weiterentwicklung des Führungsteams, mit dem Ziel, die Zukunftsfähigkeit der Familienbrauerei zu sichern.

Herr Brügmann, was hat Sie 2023 dazu bewogen, mit Weissman Consulting die Zusammenarbeit zu beginnen? Gab es einen konkreten Auslöser?

Corona und der Krieg in der Ukraine haben unsere Welt spürbar verändert. Irgendwann haben wir erkannt, dass sich die Schraube nicht mehr zurückdreht. Die neue Lage bleibt. Damit war klar: Wir müssen uns verändern, neu fokussieren und neu aufstellen. In einem gewachsenen Betrieb wie unserem ist das leichter gesagt als getan. Unsere Strukturen sind über Jahrzehnte gleich geblieben, ruckartige Veränderungen kannte der Betrieb nicht. Unsere Mitarbeitenden sind im Schnitt 15 Jahre bei uns, manche gehen nach 40 Jahren Betriebszugehörigkeit in Rente. Auch unser Führungsteam ist im Haus gewachsen. Wir haben nur wenige externe Führungskräfte, alle haben sich bei uns entwickeln dürfen. Die Organisation zu mobilisieren und gemeinsam einen Schnitt zu machen, haben wir aus eigener Kraft nicht in der nötigen Geschwindigkeit geschafft. Deshalb haben wir entschieden, uns jemanden von außen zu holen, der uns anleitet und auf den Weg bringt.

Auf Weissman sind wir gekommen, weil Sie in der Branche bekannt und bei den Freien Brauern, bei denen wir Mitglied sind, aktiv sind. Außerdem gab es einen früheren Kontakt mit unserem Inhaber Herr Wieninger, an den man sich positiv erinnerte. In den ersten Gesprächen ist schnell Vertrauen entstanden. Dann haben wir gestartet.

Gemeinsam mit Ihrem Führungsteam haben Sie ein Zukunftsbild für die Brauerei entwickelt. Hat sich dadurch die grundsätzliche Ausrichtung des Unternehmens verändert?

Unser Zielbild mit Vision, Mission und Werten hat sich im Kern nicht verändert. Wir haben es klarer gefasst und stärker als Zukunftsbild formuliert. Im Prozess ist uns bewusst geworden: Uns gibt es in dieser Form seit über 350 Jahren. Der Markt ist im Wesentlichen derselbe, und unser Geschäftsmodell wird sich nicht grundlegend ändern. Das wollen wir auch gar nicht. Eine große neue Vision haben wir also nicht ausgerufen. Unser Auftrag ist derselbe geblieben.

Verändert hat sich, wie wir mit diesem Auftrag umgehen. Wir können heute besser unterscheiden, was für unsere Ziele wichtig ist und worauf wir verzichten können. Wir setzen klarere Prioritäten und gehen mit Themen deutlich konsequenter um als früher. Dazu gehört auch Selbstvertrauen. Wir müssen nicht mehr zu allem Ja sagen. So können wir uns auf das konzentrieren, womit wir erfolgreich sind und Geld verdienen.

Ein zentrales Ergebnis der Strategiearbeit war die stärkere Fokussierung der Vertriebsleistung und die Vereinfachung des Sortiments. Nach welchen Kriterien wurde entschieden, was bleibt und was nicht? 

Das Sortiment zu verkleinern, ist mir sehr schwergefallen. Einer unserer wichtigsten Werte ist Leidenschaft. Die spürt man, sobald man durch unseren Betrieb geht. Formate wie unsere Bierwerkstatt oder die Braumeister-Biere stehen genau dafür. Hier ein Stück loszulassen und den Fokus wieder stärker auf das Kernsortiment zu legen, hat wehgetan. Manchmal tut es das heute noch. Wir sitzen eben lieber in der Bierwerkstatt zusammen und entwickeln ein neues Bier, als zu überlegen, was aus dem Sortiment fällt.

Früher haben wir in solchen Fällen gesagt: Ein Kunde braucht das, also behalten wir es. Heute zählt eine einzige Frage: Bringt uns dieses Produkt unserem Ziel näher? Lautet die Antwort Nein, ist die Entscheidung gefallen. Offen ist dann nur noch, wann und wie wir das Produkt auslaufen lassen. Diese Konsequenz in dem, was wir vereinbaren und tun, ist das Wichtigste, was wir aus der Zusammenarbeit mitgenommen haben.

Ein Teil der Zusammenarbeit galt der Weiterentwicklung des Führungsteams. Was hat sich dort verändert?

Eine wichtige Erkenntnis im Prozess war, dass unser Führungskreis sehr inhomogen aufgestellt war. Jeder hat in seiner eigenen Welt gearbeitet. Wir mussten lernen, an einem Strang zu ziehen, uns als Team neu zu sortieren und über den eigenen Bereich hinauszuschauen. Dabei sind auch Konflikte aufgebrochen. Diese Konflikte haben wir offen auf den Tisch gebracht und diskutiert. Nicht jeder konnte sich mit dem neuen Weg anfreunden, und auch das gehörte zum Prozess dazu.

Heute stehen wir geschlossener und stärker da als vorher. Unstimmigkeiten zwischen Abteilungen oder Ressorts sprechen wir früh und direkt an, statt sie nebenbei zu überspielen. Wir scheuen die Auseinandersetzung nicht mehr. Wir führen sie in der Sache und immer mit der Frage, was das Beste für das Unternehmen ist. Das Miteinander ist dadurch besser geworden.

Wie haben Sie die Zusammenarbeit erlebt, und was würden Sie im Rückblick anders angehen?

Wir hatten am Anfang keine konkrete Erwartung. Ich selbst hatte so einen Prozess noch nie erlebt. Wir sind ein Stück weit ins kalte Wasser gesprungen und haben uns stark auf das Team von Weissman verlassen. Die Zusammenarbeit war sehr konstruktiv, und das Team hat das hervorragend gemacht. Rückblickend würde ich eines anders machen: Ziele und Erwartungen vorab und während des Prozesses genauer abstimmen. Mit klareren Zielen hätten wir den Prozess schlanker aufstellen können.

Ein Punkt lag auch bei uns selbst. Unser Führungskreis hat anfangs erwartet, dass sich das Beraterteam mehr in die Entscheidungsfindung einbindet. Die Berater von Weissman haben aber stets betont, dass sie moderieren und dass die Ideen und Entscheidungen von uns kommen müssen. Das hat uns etwas Zeit gekostet in der Startphase. Gerade wenn man so einen Prozess zum ersten Mal macht, lohnt es sich, diese Rollen am Anfang eindeutig festzulegen und ehrlich zu prüfen, was die eigene Organisation umset-zen kann.

Wohin führt der Weg der Brauerei, und was raten Sie anderen Traditionsbrauereien in einer ähnlichen Lage?

Wir sind auf einem guten Weg. Wir konzentrieren uns auf unsere Marke und auf das, was für uns wichtig ist. Und wichtig ist für uns der Kirchturm, also unsere Region. Gleichzeitig müssen wir offener werden für die Menschen, die unser Bier trinken. Wir wollen greifbar sein. Deshalb haben wir viel in unsere Erlebniswelt investiert und planen aktiv, unsere Brauerei und deren Historie erlebbar zu machen. Eine abgeschottete Brauerei, wie man sie von vielen Konzernen kennt, ist für uns der falsche Weg. Wir müssen am gesellschaftlichen Leben teilhaben, dabei sein, mittendrin sein. Das würde ich auch anderen Traditionsbrauereien raten: sich auf die eigenen Stärken besinnen, wissen, wofür die eigene Marke steht, und Veränderungen dort angehen, wo die Kundschaft sie einfordert.