"Wir wollten unserem Unternehmen wieder ein klares Profil geben"

Die Silbury Deutschland GmbH entwickelt seit 2007 digitale Geschäftsstrategien und individuelle Softwarelösungen für Unternehmen aus dem öffentlichen Sektor und dem Mittelstand. Mit rund 50 Mitarbeitenden begleitet das Familienunternehmen seine Kundinnen und Kunden von der ersten Idee über Prototypen bis zur dauerhaften Integration in den Geschäftsalltag. Der Schwerpunkt liegt heute auf digitaler Transformation mit Fokus auf KI und Nachhaltigkeit.

Im Interview spricht Markus Neubauer darüber, warum das Unternehmen sein Geschäftsmodell grundlegend neu ausgerichtet hat und wie es gelungen ist, aus einer Krise heraus eine klare Positionierung aufzubauen. 

Was hat Sie dazu bewogen, externe Unterstützung hinzuzuziehen? Gab es einen konkreten Auslöser?

Der konkrete Auslöser war eine ziemlich große Frustration mit unserem damaligen Geschäftsmodell. Wir waren 2007 als spezialisierter Oracle-Partner für Digitalisierungsprojekte gestartet, die Prozessautomatisierung rund um Mitarbeitende und Kunden in die Organisationen bringen sollten. Als Oracle diese hochspezialisierten Software-Produkte einstellte, brach diese Positionierung weg. Unsere Kundinnen und Kunden haben zwar die Zusammenarbeit nicht eingestellt, aber unser Unternehmensprofil verwässerte zunehmend. Nach außen wirkten wir plötzlich wie ein Bauchladen: Dokumentenmanagement, Portale, Compliance, Webauftritte – für uns ergab das Sinn, für Außenstehende nicht. Dadurch wurden wir nicht mehr an unserer Expertise gemessen, sondern an Verfügbarkeit oder Preis. 

Zweimal haben wir versucht, uns selbst neu aufzustellen. Die Ideen waren durchaus gut, aber in der konkreten Ausarbeitung und Umsetzung kamen wir immer wieder an denselben Punkt: Es fehlte eine klare Struktur. Das war frustrierend. Deshalb haben wir uns entschieden, externe Unterstützung hinzuzuziehen – und damit erstmals eine wirklich tragfähige Unternehmensstrategie entwickelt.

Wir haben 2020 gemeinsam begonnen, im Rahmen einer zukunftsfähigen Strategie das Geschäftsmodell von Silbury weiterzuentwickeln. Es folgten Projekte zur Organisationsentwicklung und Unternehmenskultur (SOK) und Weissman begleitet Silbury bis heute. Wie haben Sie den Prozess erlebt?

Für mich war die externe Begleitung durch Weissman vor allem deshalb so wertvoll, weil sie zwei Dinge zusammengebracht hat: Raum für kreative Gedanken und gleichzeitig eine klare Struktur. Wenn man selbst tief in einem Thema steckt, fällt es schwer, den Überblick zu behalten. Genau hier war die Unterstützung entscheidend. Der Prozess war immer klar gegliedert: Wo stehen wir gerade? Was ist das Ziel der jeweiligen Phase? Und wann müssen aus Ideen konkrete Entscheidungen werden? Besonders hilfreich war, dass Kreativität zugelassen wurde, aber nie Selbstzweck war. Gleichzeitig war die größte Herausforderung die Umsetzung. Eine Strategie zu entwickeln ist das eine – sie im Tagesgeschäft konsequent umzusetzen etwas völlig anderes. Gerade in den ersten zwölf Monaten, mitten in der Corona-Hochphase, wo sich die Welt komplett gewandelt hat, war das nicht leicht. Wir mussten parallel das operative Geschäft sichern und uns gleichzeitig neu aufstellen. Das hat mehrere Anläufe gebraucht. Aber gerade in dieser Phase war die Begleitung wichtig, weil sie geholfen hat, dranzubleiben und den Fokus nicht zu verlieren.

Es ist eben kein Projekt, sondern ein Prozess. Man beginnt zwar mit dem Konzept, aber spannend wird es ja dann bei der Umsetzung, Wenn Sie auf die letzten fünf Jahre zurückschauen, was war die herausforderndste Phase?

Die größte Herausforderung war, dass wir uns nicht schrittweise verändert haben, sondern unser Geschäftsmodell radikal neu gedacht haben, also komplette Disruption. Wir hätten nach dem Ende mit Oracle ja auch einfach wieder auf eine neue Technologie setzen können. Aber genau diese Abhängigkeit wollten wir nicht mehr. Deshalb haben wir uns bewusst für eine thematische Klammer entschieden und den Bereich Nachhaltigkeit gewählt. Das war ein mutiger Schritt, weil wir im ökologischen Bereich damals praktisch keine Erfahrung hatten. Anfangs haben wir versucht, das Thema möglichst nah an unse-rem bisherigen Geschäft aufzubauen – etwa über Green IT oder effizientere Software. Das hat nicht funktioniert, weil der Markt dafür kaum Interesse hatte. Der Durchbruch kam erst, als wir bereit waren, echtes Risiko einzugehen und Fachleute aus dem Nachhaltigkeitsbereich einzustellen. Dadurch konnten wir das Thema glaubwürdig aufbauen. Gleichzeitig haben wir gelernt, dass man nie vollständig unab-hängig ist. Statt von einem Technologieanbieter waren wir von politischen Rahmenbedingungen abhängig. 

Umso wichtiger war es, dass wir parallel bereits das Thema KI mitgedacht und als zweite strategische Option aufgebaut hatten. Deshalb hat es uns auch nicht so hart getroffen, wie viele andere, die sich ausschließlich auf den Nachhaltigkeitsbereich konzentriert hatten und für die die Entschärfung der EU-Nachhaltigkeitsregeln eine richtige Klatsche war.

Auf das Thema KI kommen wir gleich zurück. Welche Ziele konnten durch die Zusammenarbeit realisiert werden? Wie wirksam war die Zusammenarbeit?

Unser wichtigstes Ziel war, dem Unternehmen wieder ein klares Profil zu geben. Wir wollten wieder genau wissen, wofür wir stehen, warum wir morgens antreten und wie wir wahrgenommen werden wollen. Dieses Ziel haben wir nicht nur erreicht, sondern übertroffen. Innerhalb von nur 12 bis 18 Monaten haben wir uns von einem Unternehmen ohne ein einziges ökologisches Nachhaltigkeitsprojekt zu einem der führenden Nachhaltigkeitsberater in Mittelfranken entwickelt. Das allein zeigt, welche Kraft in so einem Prozess und einer klaren Strategie steckt. Besonders beeindruckend war für mich, dass wir uns nicht nur inhaltlich neu positioniert haben, sondern auch die passende Kultur, die richtigen Produkte und die entsprechende Außenwahrnehmung aufgebaut haben. Und wir haben aus diesem Prozess gelernt, wie man neue Themen strategisch erschließt. Genau deshalb ist es uns inzwischen gelungen, auch im Bereich KI wieder eine starke Position aufzubauen. Hier werden wir auch als der relevanteste Partner in der Region, zumindest in unserer Größenordnung, wahrgenommen. Ohne den damaligen Strategieprozess wäre das kaum möglich gewesen.

Ihre Sichtbarkeit in den sozialen Medien und auch als Speaker zum Thema KI-Strategie hat sich in den letzten Monaten stark erhöht. Wie erfolgreich ist Ihr neues Geschäftsfeld KI-Strategie bereits und wie ist es um das Thema im deutschen Mittelstand aus Ihrer Sicht bestellt?

Viele Unternehmen erleben derzeit eine enorme Unsicherheit. Wir haben gleichzeitig wirtschaftliche Krisen, geopolitische Veränderungen, Fachkräftemangel, kulturellen Wandel und die tiefgreifenden Auswirkungen von KI. Vielen Menschen fehlt dadurch Orientierung – im Unternehmen und oft auch darüber hinaus. Genau deshalb ist unser Anspruch heute nicht einfach nur Wachstum. Wir wollen für unsere Kundinnen und Kunden sowie für unsere Mitarbeitenden ein verlässlicher Partner sein, der Orientierung und Halt gibt. Das neue Geschäftsfeld KI-Strategie entwickelt sich sehr erfolgreich, weil viele mittelständische Unternehmen merken, dass KI kein reines Technologiethema ist. Es geht darum, das eigene Geschäftsmodell, Prozesse und Führung neu zu denken. Unsere Stärke liegt dabei nicht darin, einzelne Tools zu erklären, sondern Unternehmen zu helfen, in dieser Dynamik handlungsfähig zu bleiben und Zukunftstransformationen gemeinsam anzugehen. Ich bin überzeugt: Gerade im Mittelstand braucht es heute weniger Hype und mehr Klarheit, weniger Angst und mehr Zuversicht.