17.01.2020 | Autor: Maximilian Schalk | Lesedauer: 3 Minuten

Warum eigentlich … müssen wir unsere Meeting-Kultur verändern?

Radikale Wege zu effektiveren Meetings

17.01.2020 | Autor: Maximilian Schalk
Lesedauer: 3 Minuten

In der Reihe „Warum eigentlich …?“ werden regelmäßig heiß diskutierte Themen der Unternehmensführung aufgegriffen und die Gründe für deren Umsetzung diskutiert. Zu oft werden Trends und/oder „Best Practices“, welche bei Vorreiter-Unternehmen zu großem Erfolg führen, von anderen Unternehmen halbherzig kopiert und bleiben erfolglos. Der Grund für dieses Scheitern ist meist das vernachlässigte Verständnis für die Hintergründe der Maßnahmen. Das wollen wir ändern und stellen uns also die Frage, egal ob agile Arbeitsweisen, Kicker im Büro oder Start-up-Kooperationen: warum eigentlich?

Autor Maximilian Schalk Berater

Der Angriff auf klassische Meeting-Strukturen – zu Recht?

Je nachdem welcher Statistik man glauben will, halten 50 bis 70 Prozent von Mitarbeitern und Managern, die meisten Meetings an denen sie teilnehmen (müssen) für unproduktiv. Ein Großteil der Meetings, wie wir sie heute abhalten, haben eine Vielzahl an Problemen, die zu unzufriedenen Teilnehmern führen. Der Hintergrund hierfür ist recht klar: Unsere Meeting-Kultur hat sich über viele Jahre und unterschiedlichste Anforderungen hinweg entwickelt und wurde auf dem Weg dahin viel zu selten hinterfragt. Das Ergebnis sind frustrierende Meetings mit unnötig langen Diskussionen in zu großen Gruppen, gelangweilten oder fremdbeschäftigten Teilnehmern und mangelnder Verbindlichkeit. Dennoch nehmen Anzahl und Häufigkeit zu, insbesondere gehobene Führungsebenen verbringen oft über 50% ihrer gesamten Wochen-Arbeitszeit in Meetings. Gleichzeitig steigt der Bedarf an Abstimmung in und zwischen Teams, während Arbeitsumfelder dynamischer, agiler und geographisch unabhängiger werden.

Strikte Meeting-Regeln aus dem Silicon Valley

Da das Thema Meetings unternehmensübergreifend zu Problemen führt, ist es wenig überraschend, dass viele moderne Unternehmen im Silicon Valley ihre eigenen Lösungen für unproduktive Meetings gefunden haben:

Amazon-Chef Jeff Bezos gibt in seinem Unternehmen die Zwei-Pizzen-Regel vor: An einem Meeting dürfen stets nur so viele Menschen teilnehmen, dass sie gemeinsam von zwei Pizzen satt werden, gemeint sind damit Gruppen von maximal acht Personen. Neben zu großen Gruppen sind auch PowerPoint-Präsentationen weitestgehend zu vermeiden. Jeder der Meeting-Teilnehmer erhält die relevanten Infos vorab und muss vorbereitet sein, dann wird gemeinsam diskutiert. So gelingt es, dass die Meetings bei Amazon ihren vortragsähnlichen Charakter verlieren, der Mitarbeiter leicht unaufmerksam werden lässt.

Google verbietet die Teilnahme von stillen Beobachtern. Wer nichts Konstruktives beizutragen hat, wird gebeten den Raum zu verlassen oder gar nicht erst zu kommen. Der Sinn von Meetings wird laufend hinterfragt – sollte dieser nicht mehr ausreichend gegeben sein, werden Termine mit sofortiger Wirkung aufgelöst oder abgesagt.

Tesla bietet das wohl strikteste Regelwerk. Bevor ein Meeting überhaupt stattfinden kann, muss klar sein, dass das Anliegen nicht auch per E-Mail oder Gruppenchat geklärt werden kann. Falls ein Meeting dann zustande kommt, verbietet das Unternehmen, ähnlich wie Google, die unproduktive Teilnahme am Treffen. Von vornherein muss die Teilnehmeranzahl so gering wie möglich gehalten werden und soll sechs Teilnehmer nicht überschreiten. Und selbst wenn man dann teilnimmt, ist es die Aufgabe eines jeden Mitarbeiters das Meeting selbstständig zu verlassen, sobald er/sie dem Meeting keinen Mehrwert bietet oder andersherum. Oder wie Elon Musks Leitsatz diesbezüglich betont: „Es ist nicht unhöflich zu gehen. Es ist unhöflich jemanden am Gehen zu hindern und seine Zeit zu verschwenden.“

Was bringen uns die Meeting-Regeln anderer Unternehmen?

In einer ersten oberflächlichen Betrachtung zunächst recht wenig. Wie immer gilt: Was für Amazon, Google und Tesla das richtige Vorgehen sein mag, muss keinesfalls für jedes andere Unternehmen passend und sinnvoll sein. Nicht einmal innerhalb des Silicon Valleys ist man sich bei allen Themen einig. So setzt Netflix zum Beispiel ganz zentral auf stille Beobachter in Besprechungen. Der Vorstand nimmt regelmäßig an Meetings des gehobenen Managements teil, um über das Tagesgeschäft informiert zu bleiben. Sie dürfen dabei keine inhaltlichen Beiträge leisten, maximal Fragen stellen. Andersherum verbieten andere Unternehmen die Teilnahme von Vorgesetzten um den Mitarbeitern oder Führungskräften einen möglichst freien und offenen Austausch zu ermöglichen.

Was die besprochenen Unternehmen trotz teils unterschiedlicher Stoßrichtungen vereint, ist die radikale Ausrichtung ihrer Meeting-Regeln an ihren eigenen Zielen. So werden eingerostete Meeting-Kulturen aufgebrochen. Unbequeme Änderungen sind dabei nicht immer zu vermeiden, so verbietet sich der Vorstand von Netflix selbst den Mund und Google schmeißt Leute aus dem Meeting, wenn sie nichts Produktives mehr beitragen können. Was uns diese Beispiele dabei nicht beibringen können ist, wie viele Teilnehmer optimal sind oder ob PowerPoint wirklich verboten gehört. Das wissen Google und Co. im Zweifel auch nicht besser. Die Verbindung von einem radikalem Mindset sowie einer konsequenten und furchtlosen Umsetzung ist das, was wir von diesen Unternehmen lernen können.

Und jetzt?

Überlegen Sie nicht, was Sie an Ihren Meetings stört. Überlegen Sie welche Ziele Ihre Meetings verfolgen (sollen) und dann ob sie dafür auch wirklich ausgelegt sind. Und beachten Sie, dass ein festgeschriebenes Regelwerk, das in Unterordnern Ihres Intranets herumdümpelt, kaum etwas bringt. Das halbherzige Aufstellen und Ablegen von Regeln bewegt kaum etwas – erlebtes und vorgelebtes Verhalten überzeugt Menschen und bewegt dafür umso mehr!