14.02.2019 | Autor: Bert Overlack | Lesedauer: 3 Minuten

Von der Fehler- zur Vertrauenskultur

14.02.2019 | Autor: Bert Overlack
Lesedauer: 3 Minuten

Wir leben in einer Zeit dramatischer und dynamischer Veränderungen. Klassische Methoden der Führung und der Organisation funktionieren nicht mehr ohne weiteres. Eine Entwicklung, die durch die Haltung und Werte der Generation Y und Z sowie in Kürze der Generation Alpha noch verstärkt wird.

Agilität, agile Führungsinstrumente und Managementmethoden sind die Antwort auf die Mehrdeutigkeit, die das Umfeld vieler Unternehmen heute prägen. Trends und Entwicklungen sind immer schwerer vorhersehbar, häufig auch nicht eindeutig bewertbar und können oft nur schwer eingeordnet werden. Dies bedingt, dass Entscheidungszyklen immer kürzer werden. Bewertungen, richtig oder falsch, zielführend oder nicht mehr zielführend, wirtschaftlich profitabel oder verlustbringend, können häufig nicht mehr eindeutig vorgenommen werden und können sich auch in kürzester Zeit ändern.

Autor Bert Overlack Projektleiter und KulturStratege

Das Prinzip aller agilen Ansätze „try hard, fail fast and learn“ versucht dieser Entwicklung gerecht zu werden. Trotzdem werden sich Irrtümer, Fehlentscheidungen und gescheiterte Projekte nicht vermeiden lassen, bestenfalls können sie minimiert werden. Wie gehen Unternehmen mit Führungskräften und Mitarbeitern um, die eine Fehlentscheidung getroffen haben oder ein Projekt geleitet haben, das gescheitert ist? Wie steht es um die sogenannte „Fehlerkultur“ in Unternehmen? Und ist dies überhaupt der richtige Begriff?

Raus aus der Tabu-Ecke

Niemand macht gerne Fehler oder sieht ein Projekt gerne scheitern. Und doch passieren sie. In vielen Unternehmen betreiben Betroffene einen sehr großen Aufwand diese zu vertuschen. Projekte ohne Perspektive werden möglichst lange hinausgezögert damit das Scheitern nicht erkannt werden und Fehler werden verdeckt. Unternehmen kostet das Geld, und das Verstecken kostet Mitarbeiter Zeit und Energie. Beiden, Mitarbeitern und Unternehmen, wird mit diesem Verhalten die Möglichkeit genommen, aus Fehlern lernen zu können.

Warum ist das so? Deutsche Unternehmen sind bekannt für ihre Qualität, Zuverlässigkeit und Perfektion. Pflichterfüllung, Fehlerfreiheit und Erfolgsstreben sind wichtige kulturhistorische Werte, die unsere Gesellschaft und damit Unternehmen, Verwaltung und auch das Bildungswesen über viele Jahre geprägt haben. Auch wenn sich heute in den Schulen schon viel verändert hat, so ist Fehlerfreiheit ein viel wichtigeres Ziel, als z.B. eine gute Zusammenarbeit, Reflexion oder Kreativität. Und auch diese werden an einem Ideal gemessen. Wer dieses Ideal nicht erfüllt, bekommt eine schlechtere Note.

Wenn Unternehmen aufgrund des VUCA-Umfelds nicht mehr bestimmt bewerten können, was richtig oder falsch ist, wie können wir dann von MitarbeiterInnen erwarten, stets alles richtig zu machen? Dies würde bedeuten, die Situation von morgen heute schon zu kennen und zu wissen, was morgen richtig sein wird. In einem VUCA-Umfeld ist ja gerade das nicht möglich.

Fuckup? Schöner scheitern!

Unter dem Begriff „Fehlerkultur“ wird versucht, diesem Umstand Rechnung zu tragen. Fehler, Irrtum und Scheitern sollen aus der Tabu-Ecke herausgeholt und von ihrem Stigma befreit werden. Der Gedanke ist gut, greift allerdings zu kurz. Oft wird diesem Ansatz auch unterstellt, dass Fehler nun wünschenswert sein sollen. Das ist jedoch Unsinn. Es kann in Unternehmen, mit wenigen Ausnahmen wie Kreativ- oder Innovationsabteilungen, nicht darum gehen Fehler zu produzieren. Worum es allerdings gehen muss ist, dass Fehler und Scheitern nicht mehr als Übel und Negatives bewertet werden und MitarbeiterInnen, aus Angst vor den Reaktionen ihrer Führungskräfte oder der Geschäftsführung, zu dem beschriebenen Verhalten neigen. Wenn sich Fehler, Irrtümer und scheiternde Projekte nicht vermeiden lassen, dann geht es darum, möglichst viel aus ihnen lernen zu können. Und genau das wird mit Angst vor negativen Reaktionen oder Sanktionen durch Führungskräfte und Kollegen verhindert. Es geht darum, dass es Unternehmen gelingt, eine Vertrauenskultur zu entwickeln, in der MitarbeiterInnen, ProjektleiterInnen oder auch Führungskräfte (denen ja auch Fehler passieren können), zu Fehlern stehen können, offen über diese sprechen können und damit die Voraussetzung zum gemeinsamen Lernen im Unternehmen schaffen.

In sogenannten FuckUp-Nights berichten gescheiterte Start-up-Gründer und zunehmend auch Grown-up Unternehmer über ihre Scheiter-Erfahrung. Die Idee ist 2012 in Mexico entstanden, als Gründer erkannt haben, dass sie auch voneinander lernen können und nicht alle jeden Fehler selbst machen müssen. Diese Veranstaltungen zeigen uns heute, dass ein Kulturwandel stattfindet und über Scheitern gesprochen werden kann. Durch das Präsentieren, die Reflektion und das Ableiten von Erkenntnissen wird die Verarbeitung gefördert und Betroffene wie auch Kollegen können aus dieser Erfahrung lernen. Prof. Patzelt von der TU München konnte in seinen Studien belegen, wie wichtig dieser Austausch und auch die Zeit für die Verarbeitung für den Lernerfolg aus Fehlern und Scheitern ist. Wie gehen Sie mit solchen Erfahrungen in Ihrem Unternehmen um?

Sich vor Führungskräfte und Kollegen zu stellen und nicht nur von Erfolgen, sondern auch über Probleme, Fehler und Misserfolge zu sprechen erfordert Mut. Es sind Momente, in denen Betroffene sehr verletzlich sind. Da sind einerseits die Emotionen, die mit solchen Situationen einhergehen und andererseits die Ängste vor den Reaktionen des Umfelds, des Chefs und auch der Kollegen. Ein konstruktiver Umgang mit Fehlern in Unternehmen setzt daher ein hohes Maß von Vertrauen voraus. Nicht nur Vertrauen von Führungskräften in deren MitarbeiterInnen, deren Kompetenz und verantwortungsvollen Umgang mit den übertragenen Aufgaben, sondern besonders auch das Vertrauen der MitarbeiterInnen in ihre Führungskräfte und ihre Kollegen, dass eine lernende Organisation und Kultur von der Führung auch wirklich gewollt und gelebt wird.

Einer meiner Kunden hat in seinen monatlichen Führungsmeetings neben Erfolgsfaktoren wie KPIs, Auftragseingang und anderen monatlichen Highlights den Punkt „major fuckup“ aufgenommen. Hintergrund war die Erkenntnis, dass bei engagierten Führungskräften und Mitarbeitern nicht immer alles perfekt laufen kann. Auch wollte der Unternehmer seine Führungskräfte und Mitarbeiter zu Mut und Risikofreude anregen. Nicht das Risiko um des Risikos willens, sondern wissend, dass seine Mitarbeiter Chancen und Möglichkeiten vergeben, wenn sie sich nur auf der sicheren Seite bewegen. Das bedingt aber auch, dass nicht immer alles perfekt gelingen kann. Anfangs war die Umstellung sehr schwierig. Die Teilnehmer der Führungsrunde waren es nicht gewohnt, über Fehler zu sprechen, ohne dafür einen abfälligen Kommentar, eine Rüge oder Kritik zu bekommen. Von dem besserwissenden Lächeln der Kollegen einmal ganz abgesehen. Diese Hürde konnte nur überwunden werden, weil der Inhaber mit seinen eigenen Misserfolgen angefangen und sich selbst als verletzlich und nicht perfekt präsentiert hat. Auch Unternehmern gelingt nicht immer alles. Und weil er es zunächst jedem freigestellt hat, freiwillig mit zu machen. Die Mutigen waren schnell mit dabei. Mit den Vorsichtigen hat er persönliche Gespräche geführt, um ihnen die Sicherheit zu geben, die sie gebraucht haben. Es war klar, dass die Idee nur dann funktioniert, wenn am Ende auch alle mitmachen.

Die Offenheit, das Vertrauen, auch mal Unangenehmes ansprechen zu können, führte dazu, dass sich die Kultur im Unternehmen verändert hat. Durch das gemeinsame Vertrauen werden heute viel schneller neue Ideen entwickelt und ausprobiert. Und es führte dazu, dass Probleme viel schneller angesprochen werden, bevor es eben zu spät ist, und dadurch oft doch noch gemeinsam gelöst werden können. Der Schaden für das Unternehmen ist dadurch deutlich geringer.

Schnelles Lernen ist ein wesentliches Element agiler Organisationen. Je offener diese mit unangenehmen Wahrheiten umgehen, diese reflektieren und in allgemeine Erkenntnisse übertragen können, desto konsequenter können Agilität in Unternehmen gelebt und den Herausforderungen eines VUCA-Umfelds erfolgreich begegnet werden.

Mehr zum Thema im Buch „FuckUp. Das Scheitern von heute sind die Erfolge von morgen“

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