15.05.2018 | Autor: Patrick Meyer | Lesedauer: 4 Minuten

Mehr Agilität und Selbstorganisation in der Strategieumsetzung

Wie agile Ansätze dazu beitragen können, dass Sie keine „Strategie für die Schublade“ entwickeln

15.05.2018 | Autor: Patrick Meyer
Lesedauer: 4 Minuten

Agilität, Scrum und Co. gehören heute sicherlich zu den am meisten beanspruchten Schlagworten in Managementkreisen. Die Begriffe tauchen in der „Buzzword-Bingo“-Liste sehr regelmäßig ganz oben auf. Die Überbeanspruchung der Begriffe wirkt ohne konkreten Praxisbezug häufig sehr hypothetisch und damit ermüdend auf viele von uns. Die zu Grunde liegenden Prinzipien sind für Unternehmen dennoch so relevant wie eh und je und können den Umsetzungserfolg positiv beeinflussen.

Autor Patrick Meyer Projektleiter

Ein Mix aus Vision und Improvisation

Klar ist, dass eine sauber ausgearbeitete Vision und Strategie einer Organisation auch langfristig Richtung und Halt geben. Klar ist aber auch, dass der „Wert“ eines langwierigen Strategieprozesses sowie einer starren Mehrjahresstrategie in einem zunehmend unbeständigen und unsicheren Geschäftsumfeld sukzessive abnimmt.

Trotz der Tatsache, dass agile Ansätze in einigen Bereichen, beispielsweise in Entwicklungsprozessen, bereits weitverbreitet sind, spielen sie in der Erarbeitung und Umsetzung von Strategien noch immer eine eher unbedeutende Rolle. Das ist erstaunlich, denn die viel beschriebenen Vorteile agiler Herangehensweisen sind eingängig und lassen sich größtenteils übertragen. Die Methoden stiften regelrecht dazu an, auch im Strategiekontext mehr zu experimentieren und zu improvisieren. Das kann die Fähigkeit der Organisation erhöhen, unmittelbar wirkungsvolles Handeln zu erzeugen und verhindern, dass eine „Strategie für die Schublade“ entwickelt wird.

Frust: Gerade erst im Detail geplant und doch schon wieder hinfällig!

Als Ergebnis eines „klassischen“ Strategieprozesses entsteht in der Regel ein komplexes Projekt-Programm, das dazu dient, die langfristigen und abstrakten strategischen Ziele in kleinere „verdaubare“ Häppchen zu schneiden. Die Programme bestehen dabei aus einer Vielzahl von Einzelprojekten und Maßnahmen. Deren Laufzeit erstreckt sich häufig über Jahre. Im klassischen Projektmanagement werden Inhalte, Verantwortlichkeiten und Meilensteine schon vor Projektstart vorausschauend geplant. Das fällt gerade im Strategiekontext sehr schwer.

Im Anschluss werden einzelne Projektschritte starr und wasserfallartig, also nacheinander, abgearbeitet. Aber was passiert, wenn sich Rahmenbedingungen verändern (z.B. Markteintritt eines neuen Wettbewerbers) oder neue Erkenntnisse gewonnen werden? Die Projektplanung muss mit viel Aufwand komplett überarbeitet werden, um im Zweifel wenige Wochen später schon wieder obsolet zu sein. Das frustriert die beteiligten Personen und führt schnell zu Demotivation.

7 Schritte zu einer agileren Strategieumsetzung

Wie kann Ihre Unternehmensstrategie also mit Hilfe agiler Ansätze schneller, effizienter und vor allem flexibler in konkretes Handeln übersetzt werden?

1. Generelle Marschrichtung und Klasse statt Masse

Brechen Sie zunächst die langfristigen strategischen Unternehmensziele (7-Jahres-Perspektive) auf die einzelne Jahresscheibe herunter. Priorisieren Sie dabei konsequent die strategischen Ziele, die in den kommenden 12 Monaten eine hohe strategische Bedeutung haben. Fokussieren Sie sich dabei auf wenige (max. 5-7), aber dafür wirklich wichtige und dringende Ziele. Definieren Sie zu jedem Ziel geeignete Messgrößen, die Ihnen während der Umsetzungsphase anzeigen, ob Sie sich dem übergeordneten Ziel sukzessive nähern.

2. Auch ein Stratege kann „sprinten“

Leiten Sie nun für das bevorstehende strategische Umsetzungsintervall (Sprint) gemeinsam mit Ihrem Team strategische Sub-Ziele ab. Kernfrage: Was können wir in den kommenden drei bis vier Monaten auf Teamebene konkret tun, um der Erfüllung der strategischen Jahresziele und Messgrößen Rechnung zu tragen? Auch hier gilt, weniger ist mehr (max. 3-5 Sub-Ziele je Jahresziel). Rein operative Themen werden explizit ausgeklammert.

3. Gemeinsam sind wir stärker und schneller

Legen Sie gemeinsam ein Umsetzungsteam sowie einen „Owner“ je Ziel fest. Konkretisieren Sie die Sub-Ziele in Form von Maßnahmen. Arbeiten Sie dabei in heterogenen und interdis-ziplinären Teams. Die Zusammensetzung folgt ausschließlich den jeweiligen Arbeitsinhalten. Denken Sie nicht in Abteilungen, sondern in Rollen. Mitarbeiter können je nach Expertise in unterschiedlichen Teams auch unterschiedliche Rollen einnehmen.

4. Wir sind der Chef

Die erfolgreiche Arbeit innerhalb eines recht kurzen strategischen Umsetzungsintervalls (Sprint) hängt maßgeblich davon ab, dass die Team-Mitglieder selbstorganisiert zusammenarbeiten können, also dazu befähigt werden, schnelle und autonome Entscheidungen zu treffen. Jeder Mitarbeiter kann in Abhängigkeit seiner Rolle jede Entscheidung treffen. Voraussetzung ist das Durchlaufen eines „Beratungsprozesses“. Vor der Entscheidung wird der Rat von Kollegen eingeholt und zwar solchen, die sich mit dem Thema auskennen und solchen, die von einer Entscheidung betroffen sind.

Merkmale selbstorganisierter Teams

5. Kurz und knackig muss es sein

Während des Sprints treffen sich die Teams in zweiwöchentlichen Meetings und tauschen kurze, knackige Updates zum derzeitigen Umsetzungsstand aus. Im Fokus stehen dabei Hindernisse und Aufgabenpakete für die kommenden zwei Wochen. Schnelle Feedbackschleifen bedeuten eine schnellere Anpassungsfähigkeit. Zudem weiß jeder, woran der jeweils andere arbeitet und kann wichtige Querverbindungen herstellen. Um diese Teammeetings effizient zu gestalten, können wiederum Methoden aus der Agilitäts-Toolbox eingesetzt werden (z.B. Kanban Boards).

6. So viel Zeit muss sein

Das neue strategische Umsetzungsintervall beginnt stets mit einer gemeinsamen Reflexion und Diskussion der wesentlichen Ergebnisse und „Learnings“ aus dem gerade abgeschlossenen Sprint. Fortschritte werden transparent dargestellt und visualisiert. Sind wir der Erfüllung unserer strategischen Ziele wirklich nähergekommen? Haben sich die definierten Erfolgskennzahlen positiv entwickelt? Wie kann der Umsetzungsprozess weiter optimiert werden? Nehmen Sie sich ausreichend Zeit für die Reflexion, denn der Erfolg der Folgeperiode hängt davon ab!

7. Zurück auf Start

Unmittelbar nach dem Review beginnt bereits die Planung für das neue Umsetzungsintervall (Sprint). Hierbei werden sowohl die Jahresziele als auch die Sub-Ziele erneut auf den Prüfstand gestellt und bei Bedarf, z.B. wenn sich wesentliche Rahmenbedingungen verändert haben, angepasst, gestrichen, oder durch neue Ziele ersetzt. Auch eine Maßnahme wird nicht nur um der Maßnahme Willen zu Ende geführt. Wenn ein anderer Weg schneller zum Ziel führt, wird das Vorgehen dementsprechend angepasst. Im Anschluss wiederholt sich der hier beschriebene Prozess ab Schritt zwei bzw. einmal im Jahr ab Schritt eins.

Für viele Unternehmen ist das zuvor beschriebene Vorgehen zumindest in einigen Aspekten Neuland und sicherlich kein Selbstläufer. Starten Sie behutsam und in kleinen Schritten, z.B. durch den Einsatz agiler Methoden in ausgewählten Teilschritten. Getreu dem Motto: Lieber 80 Prozent heute, als 100 Prozent irgendwann!

Die richtige Dosis und Einstellung ist entscheidend

Bei Licht betrachtet kann die Vermischung der Themen Strategie und Agilität zu zweierlei Er-gebnissen führen. Wenn richtig angewendet, kann Ihnen der Einsatz agiler Prinzipien zu mehr Flexibilität, Geschwindigkeit und Erfolg in der Strategieumsetzung in Ihrem Unternehmen verhelfen. Grundvoraussetzung ist ein motiviertes Führungskräfte-Team mit dem richtigen „Mindset“ und Spaß am Umgang mit agilen Herangehensweisen. Allerdings führt zu viel Agilität auch schnell zu „unkontrollierbaren“ Prozessen und Ergebnissen. Dann verlieren Sie schnell an Nutzen bzw. Akzeptanz und die Nachteile überwiegen. Die Antwort auf mehr Agilität und Selbstorganisation in der Strategiearbeit: „ja klar“, aber nicht um jeden Preis!

Setzen Sie heute schon agile Methoden oder Prinzipien, z.B. im Rahmen der Strategieentwicklung oder -umsetzung, in Ihrem Unternehmen ein? Wo sehen Sie Vorteile aber auch Hindernisse? Diskutieren Sie mit uns zu diesem Thema!

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