11.12.2018 | Autor: Lisa Ahrweiler-Weissman | Lesedauer: 3 Minuten

„Ich wollte immer der beste Chef sein“

11.12.2018 | Autor: Lisa Ahrweiler-Weissman
Lesedauer: 3 Minuten

Ein Geschäftsführer kam zu mir. Ich kannte ihn als „gestandene“ Persönlichkeit: Macher, Meinungsbildner, ein echter Sympath. Er verstand die Welt nicht mehr, seine Unternehmenswelt. Seine Ziele waren es immer selbstständig zu sein und ein florierendes Unternehmen aufzubauen. Das hatte er auch geschafft, allerdings schaffte er es nicht, ein besonderes Ziel zu erreichen: Er wollte immer der beste Chef sein. Seine Mitarbeiter sollten das Gefühl bekommen, dass er alles, was möglich ist, für sie tut. Seine Überzeugung war, dann sei jeder zufrieden und wirklich motiviert. Jeder achtet auf den anderen und es macht Spaß im Team zusammenzuarbeiten. Alles geht leichter von der Hand. Man kommt einfach gerne zur Arbeit, fühlt sich an seinem Arbeitsplatz wohl.

Autorin Lisa Ahrweiler Weissman Senior Projektleiterin

Damit ist klar, dass sich in dieser tollen Atmosphäre die Kunden wohlfühlen, gerne mit seinem Unternehmen und seinen Mitarbeitern zusammenarbeiten. Auch stressige oder schwierige Themen lasen sich leichter bewältigen. Und weil das alles so wunderbar läuft, ist jeder motiviert, diesen Zustand zu erhalten, zu pflegen und weiter zu entwickeln.

Mitarbeiterwünsche erfüllen – um jeden Preis?

Mein Kunde war offen für die Wünsche seiner Mitarbeiter und setzte viel Zeit und Kreativität sowie Geld ein, damit sein Ziel Realität wird. Individuelle Arbeitsplätze mit Höhenverstellung, variabler Tischtiefe, Sitzgelegenheiten in unterschiedlichsten Varianten waren die Grundlage. Unterschiedliche Events und Ausflüge in der Regel in der Arbeitszeit waren genauso gesetzt wie finanzielle Anreize. Ein Highlight war sicher die Möglichkeit, drei Mal in der Woche freiwillig in der Mittagspause Sport zu machen – begleitet von einem Fitness-Coach.

Über längere Zeit hat mein Kunde vieles probiert. Das Ergebnis war für ihn ein Desaster. Statt der erwünschten Effekte ist mit der Zeit etwas ganz anderes passiert. Zunächst hatte er sich erhofft, als bester Chef Lob und Anerkennung zu bekommen. Dies erhielt er kurz, aber wirklich „gefeiert“ wurde er nicht. Das wäre für sein Ego das Richtige gewesen.

Gewöhnungseffekte

Stattdessen trat zunächst ein Gewöhnen an diesen schönen Zustand ein. Alles wurde selbstverständlich. Bitter ist, dass das dem Einzelnen nicht vorgeworfen werden kann. Jeder kennt diesen Effekt. Ein neues Auto, ein neues Smartphone, ja auch ein schöner Arbeitsplatz verlieren durch die Nutzung nach einer gewissen Zeit den Kick, den Reiz – das ist normal. Erst genießen wir bewusst, dann zunehmend unbewusster bis wir uns vollständig daran gewöhnt haben.

Die Mitarbeiter haben sich auch daran gewöhnt, dass sie immer wieder Wünsche erfüllt bekommen. Und dann trat ein Effekt ein, den sich mein Kunde vorher nicht vorstellen konnte: eine Phase der Selbstoptimierung begann. Es wurde immer wieder Energie darauf verwendet, wie man sich noch etwas erfüllen konnte. Das „gesunde“ Maß wurde zunehmend überschritten. Und weil die Wünsche durchaus individuell erfüllt wurden, zogen Neid und Missgunst ein. Statt des gewünschten Zustandes sah sich mein Kunde mit dem Ende seines Traums konfrontiert. Unvorstellbar und frustrierend. Sein Weltbild war aus den Fugen geraten.

Veränderung der Situation

Ein „weiter so“ war ausgeschlossen. Ein Zurücknehmen der vielen persönlichen Privilegien war undenkbar und nicht sinnvoll. In ersten Gesprächen mit dem Geschäftsführer wurde klar, dass ein gemeinsamer Termin mit der ganzen Mannschaft notwendig war.

Was macht man in einer Situation, in der sich die schönsten Mitarbeitermotivationsprogramme ins Gegenteil verkehrt hatten? Wo so viel Frust und negative Stimmung entstanden sind, dass ein Miteinander nicht funktioniert? Nach einigen Einzelgesprächen, die die Brisanz der Situation noch detaillierter aufzeigten, fand nun der gemeinsame Termin statt. Die Atmosphäre war zum Greifen angespannt – keiner wusste, was passiert und worauf man sich jetzt einlassen sollte.

Entscheidender Moment für Diskussionsbasis

Nach verschiedenen Einstiegsmomenten wurde das Thema Wertigkeit zum Kernelement. Wenn jeder im Raum versteht und spürt, dass jeder gleich viel wert ist, dann beginnt die Veränderung. Wir alle haben unterschiedliche Fähigkeiten, Begabungen und Talente, können manchmal mehr, manchmal weniger – und bleiben trotzdem immer gleichwertig. Es ist auch in diesem Kontext egal, wer wem etwas zu sagen hat, wer wem hierarchisch zugeordnet ist, wer mehr oder weniger Macht hat. Jeder Mensch hat den gleichen Wert wie ein anderer.

Jeden mit auf diese Reise zu nehmen, jeden aktiv in der Situation zu halten, die kleinen Veränderungen zu spüren, die Wahrnehmung zu verändern – das war die herausfordernde Aufgabe.

Aussprechen, reflektieren, Verantwortung übernehmen

Eine interessante Phase begann: Situationen wurden personalisiert angesprochen – mehr und mehr. Allein das hat schon viel geholfen – denn viele hatten ja das klare Gefühl, dass die Mannschaft in einer verfahrenen Situation war. Einem Coach stehen dann eine ganze Reihe von Interventionen zur Verfügung, Bewegung und Veränderung hereinzubringen. Als neutrale, externe Person kann man wesentlich leichter und auch direkter Themen ansprechen. Intensiv wurden die Themen „auf den Punkt gebracht“, d.h. solange reflektiert, bis klar war, was genau und wie verändert werden kann durch wen. Mit der Zeit wurde es immer leichter sich offen zu besprechen – zunehmend kamen Lösungsangebote aus dem eigenen Team.

Aber, weniger ist mehr. Jetzt war es wichtig, dass sich jeder konzentriert – auf die wesentlichen Themen und was genau jeder Einzelne wirklich verändern wollte. Jeder hat sich persönlich auf zwei bis drei Themen verpflichtet. Dies war wichtig, weil eine solche Situation nicht durch kurzfristige Verhaltensveränderungen gedreht werden kann. Es gilt eher einen Marathon anzutreten als einen Sprint. Vereinbart wurde, dass sich jeder mit seinen Themen mindestens sechs Wochen täglich bewusst beschäftigt.

Und ja, es funktionierte. Das Klima veränderte sich, eine neue Nähe, neues Vertrauen entstand, das alte Machtgefüge funktionierte nicht mehr. Selbst Mitarbeiter, die eher schüchtern und zurückhaltend waren, hatten Mut, etwas zu sagen, ihre Position zu vertreten. Derzeit ist die Aufgabe, diese Gesamtveränderung zu stabilisieren, die wesentlichen Themen zu begleiten und immer wieder nachzujustieren. Es hat im Anschluss noch einige Gespräche gegeben, individuelle Coachings und flankierende Maßnahmen. In bestimmten zeitlichen Rhythmen wurden Themen und ihre Veränderung in verschiedenen Routinetreffen reflektiert und nachjustiert. Mein Kunde bleibt weiter dran – damit keine Schieflage entsteht.

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