14.12.2020 | Autor: Peter Renner | Lesedauer: 10 Minuten

Die Zukunft des Managements

Vom machtvollen Entscheider zum „Servant Leader“

14.12.2020 | Autor: Peter Renner
Lesedauer: 10 Minuten

Das Selbstbild eines Managers ist in unseren Köpfen unweigerlich mit Macht, Status und Ansehen verbunden. Er ist der oberste Entscheider und hat den Überblick über alle wichtigen Themen. Dieses Selbstbild ist zunächst nicht falsch! Doch spätestens wenn es einem einzelnen Manager oder einem kleinen Managementteam nicht mehr möglich ist, das Unternehmen und dessen Umfeld zu überblicken und zu beherrschen, hat das Selbstbild des zentralen Entscheiders ausgedient. Und genau hier liegt das Paradox in der heutigen Unternehmensführung: Die meisten Unternehmen bewegen sich in einer unheimlich komplexen Welt und treten dieser mit einer veralteten Managementphilosophie entgegen.

Peter Renner Senior Berater
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Wenn im Folgenden über Manager, Führungskräfte, Mitarbeiter und Experten geschrieben wird, wird hiermit ausdrücklich jedes Geschlecht angesprochen (m/w/d); die Begriffe Manager und Führungskraft werden als Synonyme benutzt.

Neue Herausforderungen im Management

„Nur sieben Prozent der Arbeitnehmer in Deutschland möchten in den kommenden fünf bis zehn Jahren eine Führungsposition übernehmen.“ Das ergab eine Studie der Boston Consulting Group im Jahr 2019. Außerdem gaben 82 Prozent der befragten Manager an, dass sie ihren Job heute schwieriger finden als früher. Die Aufgaben als Manager scheinen unattraktiver zu werden (Quelle: Die Zeit). Doch woran liegt das?

Vereinfacht gesagt liegt der Ursprung darin, dass Unternehmen mit altbewährten Managementstrukturen und -stilen versuchen, neue Probleme in einer komplexeren, dynamischeren und zunehmend digitaleren Welt zu lösen. Mit alten Mustern versuchen wir also Probleme zu lösen, die längst gänzlich neue Herangehensweisen fordern.

Der Manager eines Einzelhandelsunterneh-mens beispielsweise musste sich früher über einige wenige (analoge) Vertriebswege Gedanken machen. Um Werbung zu schalten, gestaltete man Handzettel, Plakate oder eine Aufnahme für TV oder Radio. Entscheidungen hierzu konnte der Manager problemlos treffen und anschließend delegieren. Er kannte sich in seinem Metier ja aus, er war der Experte. Die Probleme, die er zu bewältigen hatte, waren kompliziert, deren Lösung aber linear und überschaubar. Der Manager hat durch seine Berufserfahrung enormes Wissen im Einzelhandel aufgebaut. Er war derjenige, der den kompletten Überblick behalten und Entscheidungen auf Basis seines Wissens treffen konnte.

Doch die Welt hat sich gewandelt. Heute betreiben Einzelhändler neben dem stationären Geschäft einen Online-Store und sind auf fremden Plattformen wie Amazon unterwegs. Sie sind somit ganz neuem Wettbewerb ausgesetzt, die Preisfindung findet viel dynamischer statt und oft geben sie die Hoheit über einen Vertriebskanal gänzlich ab. Den Überblick und die Kontrolle zu behalten wird schier unmöglich. Das heutige Marketing geht weit über das Schalten von Anzeigen hinaus. Auf einmal müssen sich Unternehmen mit Datenerhebung und -analyse auseinandersetzen und sicherstellen, dass ihr Produkt auf der ersten Seite von Google erscheint. Neben den bestehenden Marketingkanälen nutzen sie nun auch Social Media, „Influencer“, QR-Codes auf Produktverpackungen u.v.m. Diese Welt erfordert gänzlich neue Kompetenzen und viel mehr Wissen aufgrund der schier unendlichen Optionen. Die Probleme und Aufgaben der Unternehmen werden vielschichtiger und vernetzter, sie werden komplex und chaotisch. Ein einzelner Mensch kann unmöglich so viel Wissen aufbauen, um dieser Komplexität Herr zu werden.

Wenn ein Manager heute also gar nicht mehr den Überblick über alle Optionen behalten und alles wissen kann, auf welcher Grundlage soll er dann Entscheidungen treffen? Welche Aufgaben soll er delegieren? Vielen Unternehmen und Managern ist dieser Umstand durchaus bewusst. Nicht umsonst gaben 89 Prozent der Manager in einer Studie der BWA Akademie an, beim Thema Digitalisierung an ihre Grenzen zu stoßen. Dennoch verharren die meisten Un-ternehmen – bewusst oder unbewusst – in den alten Strukturen. Die Folge: Manager müssen viel mehr Entscheidungen zu Problemstellungen treffen, von denen sie immer weniger Ahnung haben. Wer versucht, sich den Themen dennoch anzunehmen, versinkt in Arbeit, in endlosen Meetingschleifen und nicht zuletzt im „Burn-out“. Manager und Führungskräfte werden zwangsläufig zu Engpässen im Unternehmen und der Druck, der auf den Entscheidern lastet, nimmt unweigerlich zu.

Verantwortung & interdisziplinäre Teams

Irgendwie müssen Unternehmen dennoch mit dieser Komplexität zurechtkommen. Sie benötigen also eine Art „Komplexitätskompetenz“. Das Problem: „Komplexitätskompetenz“ kann weder von einer Person beherrscht werden, noch bei einer Person zusammenlaufen. Wir benötigen hierzu verschiedene Fachexperten, die im Team zusammenarbeiten und ihre jeweiligen Individualkompetenzen zu einer gemeinsamen „Komplexitätskompetenz“ bündeln.

Im Falle unseres Einzelhandelsunternehmens benötigen wir also einen Experten für das stationäre Geschäft, einen für das Online Geschäft, einen für Datenerhebung und -analyse und einen für den digitalen Marketingauftritt. Das Gute: Die meisten Unternehmen haben diese Experten bereits. Das Schlechte: Die Experten sitzen isoliert unter ihresgleichen – in der Mar-ketingabteilung, im neuen Daten-Center, in der stationären Vertriebsorganisation und im Online-Team. Außerdem wird Ihnen jegliche Verantwortung entzogen und Entscheidungen werden nicht dort getroffen, wo die Experten sitzen. Sie erstellen lediglich Entscheidungsvorlagen, die über ihre Führungskräfte zum Management weitergereicht werden, welche wiederum – ohne Experten auf dem jeweiligen Gebiet zu sein – versuchen, die verschiedenen Sichtweisen übereinanderzulegen und unter nahezu völliger Unwissenheit eine Entscheidung zu treffen.

Die Lösung scheint auf der Hand zu liegen: Die Mitarbeiter (alias Experten) müssen zum einen mehr Verantwortung übernehmen. Und zum anderen in interdisziplinären, agilen Teams, bestehend aus Experten aus unterschiedlichen Fachgebieten zusammenarbeiten! Diese Teams sollen gemeinsam kreative Lösungen erarbeiten, indem sie ihre individuellen Kompetenzen zu einer gemeinschaftlichen „Komplexitätskompetenz“ bündeln. Das zumindest propagieren heutzutage viele Firmen. Der Grundgedanke ist richtig, doch scheitert es meist an der Umsetzung. Denn auch hier prallen Welten aufeinander. Damit Mitarbeiter Verantwortung übernehmen und Teams interdisziplinär zusammenarbeiten können, benötigen sie die notwendigen Rahmenbedingungen und Freiheiten, welchen Ihnen nur selten wirklich(!) gewährt werden.

Um die Rahmenbedingungen und Freiheiten zu gewährleisten, müssten nämlich bewährte und vertraute Selbstverständlichkeiten in der Art, wie wir managen und führen, aufgebrochen werden. Die Mitarbeiter und Teams bräuchten höchstmögliche Transparenz, um alle notwendigen Informationen in ihre Entscheidungsfindung einfließen lassen zu können. Dennoch werden ihnen nur zu häufig vermeintlich sensible Unternehmensdaten – z.B. strategische Überlegungen oder wichtige Kennzahlen – vorenthalten. Häufig sollen interdisziplinäre Teams gemeinsam an einer Lösung arbeiten, ohne dafür von ihrem operativen Tagesgeschäft freigestellt zu werden. Ganz zu schweigen von der Incentivierung, die zumeist an Kennzahlen oder qualitativen Merkmalen aus ihrer isolierten Linienfunktion festgemacht werden, nicht an den gemeinsamen Team- oder Unternehmenszielen. Interdisziplinäre Teams setzten zudem die Fähigkeit von Führungskräften voraus, fachliche und disziplinarische Führung zu trennen. Wer einen Mitarbeiter in ein interdisziplinäres Team entsendet, verspürt unweigerlich ein Gefühl des Machtverlusts, da die „Hoheit“ über die fachliche Führung des Mitarbeiters – zumindest teilweise – verloren geht. Nicht selten grätschen solche Führungskräfte regelmäßig dazwischen (obwohl sie mit der Arbeit, die sie eigentlich zu tun haben, bereits überfordert sind). Dieses Gefühl von Macht-und Kontrollverlust ist häufig auch die Ursache dafür, dass Mitarbeitern nicht das Vertrauen geschenkt wird, das unbedingt notwendig ist, um mehr Verantwortung zu übernehmen.

Das sind nur einige Punkte, die beschreiben, warum viele Unternehmen zwar von Buzzwords wie „Agilität“, „New Work“, „Ownership“ und vielen weiteren sprechen, diese aber nicht wirklich umsetzen. Häufig wird nahezu „scheinheilig“ so getan, als wolle man den Teams mehr Verantwortung übertragen. Aufgrund der fehlenden Rahmenbedingungen scheitern diese aber gezwungenermaßen und der Manager oder die Führungskraft kann behaupten: „Wir haben es probiert, aber es hat nicht funktioniert.“ Schlussendlich bleibt doch wieder alles beim Alten.

Doch wenn es Managern und Führungskräften heute unmöglich ist, fundierte Entscheidungen in komplexen Fragestellungen zu treffen und sie Mitarbeiterverantwortung und interdisziplinäre Teams eher behindern als fördern – wofür benötigen Unternehmen dann überhaupt noch Manager und Führungskräfte?

Die neue Rolle des Managements

Bevor wir auf die neue Rolle des Managements eingehen, ist es wichtig, sich von bestehenden Strukturen zu lösen – von bestehenden Berichtsstrukturen, von der typischen Unternehmenspolitik, von der Angst vor „Machtverlust“ und von den heutigen Akteuren in Ihrem Unternehmen. Stellen Sie sich vor, Sie könnten Ihr Unternehmen „auf der grünen Wiese“ neu aufbauen.

Auch wenn – um mit komplexen Fragestellungen umgehen zu können – zukünftig mehr Verantwortung dorthin verlagert werden soll, wo die tatsächlichen Experten sitzen, brauchen Unternehmen Führung. Diese Führung unterscheidet sich allerdings von unserem heutigen Führungsverständnis bzw. dem Selbstbild des Managers. Manager und Führungskräfte sind in erster Linie dafür verantwortlich Orientierung zu geben. Das heißt, sie legen die übergeordnete Marschrichtung des Unternehmens, die übergeordneten Unternehmensziele fest. Wie konkret oder vage diese Ziele formuliert werden, muss jedes Unternehmen selbst bestimmen. Wichtig ist nur, dass sie nicht vorgeben, was zu tun ist, sondern vielmehr in welche Richtung das Unternehmen strebt: Liegt unser Fokus auf Wachstum oder Renditesteigerung? Setzen wir auf Standardisierung oder Individualität? Streben wir Preisführerschaft oder Differenzierung an?

Zusätzlich gibt das Management klare Leitplanken vor. Sie begrenzen also die „Spielwiese“, auf der sich die Experten-Teams austoben können. Leitplanken könnten wie folgt lauten: Wir sind und bleiben ein Familienunternehmen. Anorganisches Wachstum schließen wir aus. Wir überschreiten zu keinem Zeitpunkt einen Verschuldungsgrad von „X“. Anhand der Ziele und Leitplanken weiß jeder im Unternehmen, wonach die gesamte Organisation strebt und was der Handlungsspielraum ist, in dem sie sich bewegen darf. Das schafft bestenfalls nicht nur Orientierung, sondern auch Klarheit und ein gewisses Gemeinschaftsgefühl.

Ziele und Leitplanken festzulegen ist der erste, vermeintlich einfache Schritt. Damit die Teams ihre volle Wirkungskraft entfalten können, müssen Manager und Führungskräfte im nächsten Schritt die notwendigen Rahmenbedingungen schaffen. An dieser Stelle zeigt sich die Reife im eigenen Management- und Führungsteam: Manager und Führungskräfte müssen nun nämlich ihr Selbstverständnis von Macht und Einfluss verlieren. An dieser Stelle werden sie zum sog. „Servant Leader“ (dt. „vorgesetzter Diener“). Sie müssen sich von den Implikationen schöner Titel wie „Head of“ oder „Chief of“ lösen. Jetzt sind sie nämlich diejenigen, die den Mitarbeitern und Teams dienen – nicht andersherum! Das Schaubild einer umgedrehten Organisations-Pyramide verdeutlicht dieses neue Selbstbild. In dieser umgedrehten Pyramide stehen nämlich Mitarbeiter und Teams oben und das TOP-Management ganz unten. Die Mitarbeiter und Teams sind diejenigen, die das notwendige Wissen in ausreichender Breite verkörpern, um gemeinsam komplexe Fragestellungen zu lösen.

Warum? Weil ein Unternehmen nun einmal aus viel mehr Mitarbeitern als aus Managern besteht. Die Mitarbeiter haben den engsten Kontakt zum Kunden. Sie sind Experten auf den unterschiedlichsten Fachgebieten. Der Produktentwickler kennt das Produkt und alle vorherigen Versionen in und auswendig. Der Kundenbetreuer weiß ganz genau, was unsere Kunden zufrieden oder auch nicht zufrieden stellt. Der „Dataengineer“ kann Ihnen alles über die Erhebung, Auswertung und Analyse von Daten erzählen. Nicht zuletzt weiß der Produktionsmitarbeiter ganz genau, welche Engpässe in der Produktion bestehen und kann besser als jeder andere abschätzen, welche neue Maschine wohl am besten zu den heutigen Anforderungen passt. Es ist schlichtweg unmöglich, dass ein Manager bei seinen Entscheidungen all diese Faktoren berücksichtigt. Warum also nicht (mehr) Verantwortung und Entscheidungsmacht an die Teams, die Mitarbeiter, geben?

Viele Manager und Führungskräfte werden an dieser Stelle sicher immer noch sehr skeptisch sein – zu einem gewissen Teil auch zu Recht. Denn um das Wissen der Teams nutzen zu können und diesen zu ermöglichen, für das Unternehmen sinnvolle Entscheidungen zu treffen, benötigen wir neben Zielen und Leitplanken die notwendigen Rahmenbedingungen, an denen es – wie oben beschrieben – häufig scheitert.

Erste Schritte in die richtige Richtung

Dabei ist es gar nicht schwer, erste Schritte in die richtige Richtung zu gehen. Voraussetzung hierfür ist allerdings, dass sich Manager und Führungskräfte von ihrem heutigen Selbstbild lösen und zu „Servant Leadern“ werden. Ist diese Erkenntnis eingetreten, kann mit ersten, einfachen Maßnahmen begonnen werden. Dabei muss sich das Unternehmen nicht von heute auf morgen komplett neu erfinden. Vielmehr geht es darum, gewachsene Strukturen und Muster aktiv zu hinterfragen. Sicher muss jeder Manager und jede Führungskraft individuell entscheiden, welches die richtigen Schritte für ihr Unternehmen oder ihren Verantwortungsbereich sind. Im Folgenden möchte ich Ihnen hierzu einige Inspirationen anbieten.

1. Ziele und Leitplanken festlegen

Legen Sie zuallererst wie im vorherigen Abschnitt beschrieben die Ziele und Leitplanken fest. Das sollte im ersten Schritt auf Unternehmensebene stattfinden. Ziele und Leitplanken lassen sich aber auch im Kleineren – z.B. für einen Unternehmensbereich, eine Abteilung oder bestimmte Teams – festlegen.

2. Verantwortung und Entscheidungsmacht

Entscheidungswege laufen in den allermeisten Unternehmen bei Managern und Führungskräften zusammen, die wie beschrieben meist zu wenige Informationen haben, um eine fundierte Entscheidung treffen zu können. Außerdem werden sie zwangsläufig zu Engpässen im Unternehmen, wodurch sich die Entscheidungsfindung oft unnötig in die Länge zieht. Fangen Sie auch hier im Kleinen an: Nicht selten kommt es vor, dass ein Mitarbeiter eine Entscheidungsvorlage erstellt, diese anschließend aber über den Vorgesetzten dem Management präsentiert wird. Der Vorgesetzte hat sich nur sporadisch eingelesen, während der Mitarbeiter sich tagelang mit der Materie auseinandergesetzt hat und Experte auf diesem Gebiet ist. Schenken Sie Ihrem Mitarbeiter doch das Vertrauen, die Ergebnisse selbst zu präsentieren. Das wird am Anfang sicherlich etwas holprig ablaufen, doch nach ein bis zwei Präsentationen im Management schwindet die Unsicherheit des Mitarbeiters und Sie sparen sich nachhaltig Zeit und unnötige Abstimmungsschleifen; und viel wichtiger: der eigentliche Experte spricht über das Thema. Unterstützen Sie als Führungskraft den Mitarbeiter auf diesem Entwicklungsweg und übertragen Sie ihm in einem sicheren Umfeld immer mehr Verantwortung. Ist das Vertrauen aufgebaut, kann der Mitarbeiter auf lange Frist immer eigenständiger Verantwortung übernehmen und sogar Entscheidungen selber treffen.

3. Transparenz schaffen

Sicher werden einige Manager und Führungskräfte jetzt einwenden, dass der einzelne Mitarbeiter oder das kleine Team doch gar nicht den nötigen Blick für das große Ganze hat, um Entscheidungen fundiert treffen zu können. An dieser Stelle kommen wir zu einem weiteren Paradox im Unternehmen. Zum einen wird von Mitarbeitern verlangt, fundierte Entscheidungsvorlagen zu erstellen, zum anderen erhalten sie aber nicht die notwendigen Informationen. Überlegen Sie sich also, welche Informationen den Mitarbeitern heute – bewusst oder unbewusst – zurückgehalten werden und vor allem warum. Erhöhen Sie anschließend schrittweise die Transparenz über strategische Ausrichtung, Unternehmenskennzahlen, Managemententscheidung etc. Nur wenn der Mitarbeiter die Möglichkeit hat, das große Ganze auch einzusehen, kann er seine Kompetenzen bestmöglich einbringen und mehr Verantwortung übernehmen. Es wird ihn außerdem zusätzlich anspornen, wenn er endlich die Möglichkeit hat zu verstehen, welchen Beitrag er zum Gesamterfolg des Unternehmens beiträgt.

4. Freiraum gewährleisten

Zur Weiterentwicklung des eigenen Unternehmens benötigen wir interdisziplinäre Teams, die in der Zusammenarbeit eine „Komplexitätskompetenz“ entwickeln. Nur zu häufig wird (teilweise implizit) von Mitarbeitern verlangt, sich neben dem Tagesgeschäft mit der Weiterentwicklung des Unternehmens zu befassen. Dennoch wird ihnen nicht der nötige Freiraum gewährleistet. Das hat zur Folge, dass die Führungskraft verärgert über den Mitarbeiter ist, weil dieser sich – so die Vermutung – gar nicht einbringen möchte. Der Mitarbeiter auf der anderen Seite schimpft über die Führungskraft, da er sich gerne einbringen möchte, aber keine Zeit (oder andere Freiräume) hierfür eingerichtet bekommt. Vielleicht kommt Ihnen diese Situation bekannt vor. Gehen Sie gedanklich durch das Projektprogramm Ihres Unternehmens und überlegen Sie sich, welche Mitarbeiter womöglich mehr Zeit für Projekte zur Weiterentwicklung des Unternehmens benötigen. Schaffen Sie die notwendigen Freiräume!

5. Mitarbeitern eine Stimme geben

Wie beschrieben vereinen alle Mitarbeiter zusammen einen enormen Wissenspool. Ermöglichen Sie also, dass Mitarbeiter dieses Wissen auch teilen können. Der Mitarbeiter im Laden unseres Einzelhändlers kennt die Kunden besser als jeder andere im Unternehmen. Statten Sie ihn zum Beispiel mit einem Tablet aus, um die gesammelten Kundeninformationen festhalten und teilen zu können. Geben Sie ihm außerdem die Möglichkeit, Probleme und Lösungsvorschläge aktiv zu kommunizieren. Richten Sie zum Beispiel ein Vorschlagswesen ein oder bieten Sie dem Mitarbeiter eine konkrete Anlaufstelle, an die er sich wenden kann. In Zukunft könnten Sie ihm sogar die Freiheit gewähren, Probleme direkt selber zu lösen.Der Produktionsmitarbeiter beispielsweise kennt die Maschinen und Abläufe besser als jeder andere. Warum wird dieser Mitarbeiter also nur zu selten in die Entscheidung über eine neue Maschine eingebunden? Vielleicht finden Sie als Unternehmen ja auch ein Konstrukt, in dem Sie dem Produktionsmitarbeiter (oder dem Produktionsteam) zutrauen, dieses Problem eigenständig zu lösen und selbst eine neue Maschine zu kaufen? Stellen Sie sich einmal vor, wie viel Zeit und Aufwand Sie sich hiermit sparen könnten!

6. Interne Strukturen überdenken

Wer interdisziplinäre Zusammenarbeit im Un-ternehmen fördern möchte, muss auch die nötigen Strukturen hierfür schaffen. Der Manager unseres Einzelhändlers verlangt von seinen Mitarbeitern, die stationären Läden enger mit dem Online-Geschäft zu vernetzen („Cross Channel“) – aus Kundensicht sicherlich sinnvoll. Gleichzeitig gestaltet er die Strukturen in seinem Unternehmen so, dass die beiden Kanäle strikt getrennt sind: Es gibt eine Abteilung, die sich um die stationären Läden kümmert und eine, die den Online-Store betreibt. In Unternehmenskennzahlen werden der stationäre und der Online-Umsatz nach wie vor getrennt ausgewiesen und die Mitarbeiter werden nach Erfolg des jeweiligen Kanals incentiviert. Zusammengefasst verlangt der Manager auf der einen Seite, dass die stationären Kollegen mit den Kollegen des Online-Shops zusammenarbeiten. Auf der anderen Seite schafft er im eigenen Unternehmen aktiv Barrieren für ebendiese Zusammenarbeit.

Hinterfragen Sie die internen Strukturen Ihres Unternehmens also aktiv. Warum sind sie so wie sie sind? Vielleicht weil es schon immer so war, weil sie historisch gewachsen sind? Brechen Sie diese Strukturen auf und überlegen Sie sich, welche Anforderungen der Markt an Ihr Unternehmen stellt (z.B. Vernetzung des stationären- und des Online-Kanals), was Sie in der Folge von Ihren Mitarbeitern verlangen und wie die passenden Strukturen hierfür aussehen müssen – unabhängig der bestehenden, ausgedienten Strukturen. Berücksichtigen Sie hierbei unter anderem die Organisationsstruktur („Macht es Sinn eine stationäre und eine Online-Abteilung zu haben“?), Reporting und Steuerungslogik sowie die Incentivierungsmodelle für Manager, Führungskräfte und Mitarbeiter.

7. Menschen und Kompetenzen fördern

Ein nur allzu bekanntes Argument gegen die Überlegung, Mitarbeitern und Teams mehr Verantwortung zu überlassen ist, dass Mitarbeiter darauf ja gar keine Lust haben. Das mag in vielen Fällen auch so sein. Starten Sie also mit den Mitarbeitern, die mehr Verantwortung übernehmen möchten. Sie werden sich den Aufgaben schnell annehmen und früh Erfolge erzielen. Häufig entsteht auf dieser Basis eine Gruppendynamik, der sich weitere Mitarbeiter anschließen. Erst wenn Menschen das Gefühl haben, wertgeschätzt und gehört zu werden, die nötigen Freiheiten erhalten und spüren, dass Sie es ernst meinen, sind sie bereit sich einzubringen.

Werfen Sie Mitarbeiter dabei nicht unnötig tief in kaltes Wasser. Bieten Sie Ihnen die Möglichkeiten sich weiterzubilden und die nötigen Fähigkeiten für erhöhte Verantwortungsübernahme aufzubauen. Die meisten Mitarbeiter haben gute Gründe, warum sie sich mit mehr Verantwortung nicht wohl fühlen. Seien Sie also ein „Servant Leader“ und fragen Sie Ihre Mitarbeiter doch einfach, was sie benötigen oder was Ihnen noch fehlt!

Werden Sie sich außerdem der Kompetenzen Ihrer Mitarbeiter bewusst. Nur allzu häufig wird der beste Programmierer im Team zum Abteilungsleiter. Somit verlieren Sie nicht nur einen guten Programmierer, in den meisten Fällen gewinnen Sie auch eine schlechte Führungskraft, die viel lieber programmieren als führen möchte. Einige werden einwenden: Wenn ich meinen besten Programmierer nicht befördere, dann wird er irgendwann das Unternehmen verlassen. Das mag sein. Warum bieten Sie diesem Programmierer nicht eine hervorragende Fachkarriere an? Er kann sich in den Fachthemen weiterentwickeln, die ihm Freude bereiten und das erlangte Wissen im Unternehmen einbringen. Warum soll er in diesem Zuge nicht auch mehr verdienen können, als seine Führungskraft?

Sicher ist auch, dass Veränderung immer optional ist. Nicht jeder Manager, jede Führungskraft und jeder Mitarbeiter werden neue Wege mitgehen. Der Manager womöglich, weil er den Machtverlust scheut; der Mitarbeiter vielleicht, weil er nicht mehr Verantwortung übernehmen möchte. Seien Sie sich dessen bewusst und trennen Sie sich auch aktiv von Managern, Führungskräften und Mitarbeitern, die diesen Wandel nicht möchten. Ansonsten werden sie die Entwicklung früher oder später ausbrem-sen.

8. Die richtigen Menschen einstellen

Und zu guter Letzt: Stellen sie die richtigen Menschen ein! Achten sie in Vorstellungsgesprächen auf das Selbstbild eines Managers oder einer Führungskraft. Passt dieses zu Ihrer Managementphilosophie? Achten Sie auch bei Mitarbeitern darauf, wie lern- und weiterentwicklungswillig sie sind und ob sie sich aktiv einbringen möchten. Wie wichtig es ist, die richtigen Menschen einzustellen zeigt eine Studie der PWC-Personalberatung Strategy&: Die meisten Manager – sage und schreibe 73 Prozent – haben kein Vertrauen in die Strategie ihres Unternehmens und sind nicht von dessen Erfolg überzeugt. Nicht einmal ein Drittel aller Manager glaubt an das Werteversprechen ihrer eigenen Produkte (Quelle: WirtschaftsWoche). Wie soll ein solcher Manager im guten Sinne des Unternehmens handeln? Woher soll er seine Motivation nehmen, jeden Tag das Bestmögliche zu tun?

Egal wen Sie also suchen und neu einstellen: Wenn eine Person sich mit dem Unternehmenszweck und dessen Werten persönlich identifizieren kann und für die Sache brennt, wird diese Person aus einer intrinsischen Motivation heraus arbeiten. Genau diese Mitarbeiter wollen Sie haben! Wer intrinsisch motiviert ist, stellt eben die Sache und nicht Status, Macht oder Geld in den Vordergrund. Stellen Sie also nicht ausschließlich nach Kompetenzen auf dem Papier und den Stationen im Lebenslauf ein – lernen Sie die Menschen und ihre Motivation hinter dem „CV“ kennen.

Jetzt loslegen!

Wirkliche Veränderung wird nur aus einer veränderten Haltung heraus möglich sein. Dessen müssen sich Manager und Führungskräfte bewusstwerden und ihr bestehendes Selbstver-ständnis von Macht und Einfluss ablegen. Hübsche Titel zählen in dieser Welt nicht – weil sie der Sache des Unternehmens nicht dienlich sind. Mit dieser Haltung und den ersten Schritten in die richtige Richtung, werden sie allmählich das Verhalten und die Leistung weiterer Manager, Führungskräfte und Mitarbeiter beeinflussen. Als Multiplikatoren streuen sie diese neue Philosophie schrittweise über das gesamte Unternehmen – bis diese als Teil der Unternehmenskultur zur Selbstverständlichkeit wird. Spätestens an diesem Punkt können Sie andere Firmen belächeln, weil viele Unternehmen nach dem streben werden, was bei Ihnen bereits zur Selbstverständlichkeit geworden ist.

Das ist der Punkt, an dem Sie enorme Wettbe-werbsvorteile erlangen werden: Ihre internen Abläufe sind effektiver und effizienter. Während sich andere Unternehmen noch mit Abstimmungsschleifen beschäftigen, können Sie bereits am nächsten Problem arbeiten. Kleine Managementteams in anderen Unternehmen werden sich mühevoll die Köpfe zerbrechen, um nach einer bahnbrechenden Innovation zu suchen. Sie halten stundenlange Meetings ab und suchen punktuell nach Experten, die ihnen auf diesem Weg helfen können. In Ihrem Unternehmen wiederum haben Sie den Mitarbeitern eine Stimme gegeben. Das heißt, Sie können aus einem enormen Pool an Wissen schöpfen und dieses mit Hilfe der „Komplexitätsfähigkeit“ verbinden. Nicht nur werden Sie keine Marktchance mehr verpassen, Sie erhöhen auch die Wahrscheinlichkeit, die nächste vielversprechende Innovation zu finden. Und zu guter Letzt werden Ihre Mitarbeiter auf diesem Weg jeden Tag unzählige kleinere Optimierungsmaßnahmen aufdecken und – sofern sie die Freiheiten haben – umsetzen.

Welche Managementphilosophie verfolgen Sie in Ihrem Unternehmen? Was sind Ihre Ziele und welche Maßnahmen ergreifen Sie dafür?

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