18.03.2019 | Autor: Peter Renner | Lesedauer: 4 Minuten

Die Verbindung von Online- und Offline-Handel

Herausforderung Cross-Channel

18.03.2019 | Autor: Peter Renner
Lesedauer: 4 Minuten

Der Online-Handel sowie die Entwicklung zum Cross-Channel stellen Handelsunternehmen vor große Herausforderungen. Vertriebskanäle müssen enger zusammenwachsen und bestenfalls integriert werden, um den Kundenbedürfnissen gerecht zu werden. Oftmals sind die Kanäle unternehmensintern aber separat aufgestellt, was zwangsläufig zu hohem Abstimmungsaufwand und zu Zielkonflikten führt.

Autor Peter Renner Berater

1. Steigende Komplexität durch Online-Handel

Im Jahr 1991 gingen die ersten kommerziellen Internetseiten im World Wide Web online. Schon kurze Zeit später haben Händler das Internet als mögliche Verkaufsplattform erkannt und eröffneten die ersten Online-Shops. Pioniere auf diesem Gebiet waren unter anderem Ebay und Amazon. Nicht nur an deren Entwicklung, sondern auch in unserem täglichen Shopping-Verhalten erkennen wir, wie wichtig die Online-Präsenz für Händler geworden ist. Insbesondere im Einzelhandel ist diese greifbar.

Früher ging der Kunde in den nächstgelegenen Laden, kaufte eines der vorliegenden Produkte und bei Mängeln brachte er es in denselben Laden zurück. Die Welt heute ist wesentlich komplexer: Neben den stationären Läden hat der Händler nun auch einen Online-Shop oder ist Mitglied auf einer Plattform. Während in den Organisationsstrukturen der meisten Händler „Online“ und „Stationär“ getrennt betrachtet werden, macht der Kunde hierbei keine Unterscheidung. Daher möchte er sich im Laden beraten lassen und online kaufen. Oder gerne auch online stöbern und sich das Produkt in einen der Läden zur Abholung liefern lassen („Click & Collect“).

Bei Mängeln an einem online gekauften Produkt, möchte er womöglich mit einem Verkäufer vor Ort sprechen und das Produkt dort zurückgeben. Diese gestiegene Komplexität stellt Handelsunternehmen vor enorme Herausforderungen.

2. Der Cross-Channel-Ansatz

Um dem Kunden gerecht zu werden, verschmelzen die unterschiedlichen Vertriebskanäle „Online“ und „Stationär“ immer weiter zu einem Cross-Channel-Ansatz. Das heißt, dass Händler die unterschiedlichen Vertriebswege eng miteinander vernetzen und integrieren, um dem Kunden kanalübergreifende Interaktion mit dem Unternehmen zu ermöglichen. Er kann in jeder Phase auf unterschiedlichen Kanälen ein- und umsteigen und die für ihn situativ beste Vertriebsoption wählen. Im Idealfall wird der Kunde auf seinem bevorzugten Kanal mit einem passgenauen Angebot abgeholt. Auf diese Weise erzeugen alle Kanäle im Zusammenspiel Synergieeffekte und erhöhte Konversionsraten. Die Stärken des stationären Handels (z.B. Beratung, Einkaufserlebnis, schnelle Verfügbarkeit, etc.) werden mit den Stärken des Online-Handels (z.B. breites Sortiment, 24/7 Erreichbarkeit, Bequemlichkeit, etc.) verbunden.

3. Konflikte durch organisationale Trennung verschiedener Vertriebskanäle

In der Umsetzung eines solchen Cross-Channel-Ansatzes stehen die Unternehmen allerdings vor einer großen Herausforderung: Während Handelsunternehmen die Vertriebskanäle intern meist trennen (zum Beispiel in eine Abteilung für „Online“ und eine für „Stationär“), macht der Kunde hier keinen Unterschied. Ein einheitliches Kauferlebnis über alle Kanäle hinweg erfordert daher enormen Abstimmungsaufwand zwischen den Abteilungen und führt zwangsläufig zu Konflikten.

Nehmen wir an, ein Kunde geht in den Laden und lässt sich zu einem Produkt beraten. Anschließend kauft er das Produkt im Online-Shop des Unternehmens. Somit würde die Abteilung „Online“ die Umsätze einstreichen und die Abteilung „Stationär“ sitzt auf den Personalkosten für die Beratung. Außerdem entgeht dem Verkäufer die Provision, obwohl er gute Beratung geleistet hat und der Kunde bei seinem Unternehmen eingekauft hat. Es entstehen Rivalitäten und Demotivation innerhalb des Unternehmens.

Um dieses Problem zu umgehen, helfen sich viele Händler heute beispielsweise mit einer Aufschlüsselung der Umsätze und Kosten auf Postleitzahlen oder ähnliche Systeme. Dies ist sicher eine gute Näherung, doch auch diese Systeme sind niemals gänzlich gerecht – es gibt immer jemanden, der benachteiligt wird.

4. Entwicklung der Cross-Channel-Organisation

Die Unterscheidung zwischen „Online“ und „Stationär“ ist oftmals historisch gewachsen. Zum Beispiel durch die Entwicklung eines Online-Shops, der separat an den bestehenden, stationären Vertrieb angebunden wird. Im Sinne von Cross-Channel müssen Händler umdenken und diese unterschiedlichen Abteilungen zusammenwachsen lassen.

Im ersten Schritt sollten Handelsunternehmen daher Optionen prüfen, wie sie die einzelnen Vertriebswege organisatorisch näher zusammenbringen können. Abstimmungswege zwischen den Vertriebskanälen sollten so gering wie möglich gehalten werden. Bestenfalls ist der gesamte Vertrieb für alle Kanäle in der Verantwortung eines Teams oder einer Abteilung. Je enger die Struktur der Organisation an den Bedürfnissen des Kunden ausgerichtet ist, desto besser. Da der Kunde nahtlos über alle Kanäle hinweg einkaufen möchte, sollte die Organisation diese Struktur intern ebenfalls abbilden. Eine Netzwerkstruktur könnte den komplexen Kundenanforderungen am ehesten entsprechen.

Anschließend sollten Unternehmen ihre Anreizstruktur anpassen. Die klassische Verkaufsprovision hat in der Cross-Channel-Welt ausgedient. Alle Mitarbeiter sollten an einem gemeinsamen Ziel ausgerichtet sein. Dabei darf es keinen Unterschied machen, ob ein Kunde online, stationär oder über einen anderen Kanal einkauft. Hauptsache er kauft im eigenen Unternehmen! Für viele Unternehmen kann es zum Beispiel sinnvoll sein, alle Vertriebsmitarbeiter am Gesamtumsatz zu incentivieren. So ist der Verkäufer auf der Fläche dennoch daran interessiert einen Kunden bestmöglich zu beraten, auch wenn dieser anschließend online einkauft.

Wenn die Organisationsstrukturen die nahtlose Integration aller Kanäle abbilden und Mitarbeiter durchweg an den gleichen Zielen ausgerichtet sind, ergeben sich ganz neue Möglichkeiten, die aktiv genutzt werden können. Zum Beispiel können über ein zentrales Datenmanagement Informationen und Daten zwischen den Kanälen viel einfacher und in Echtzeit ausgetauscht werden. Aber auch Sortimente, Preis- und Rabattaktionen können besser aufeinander abgestimmt werden.

Anschließend sollten weitere Abteilungen dieser Struktur angebunden werden. Bestenfalls zuerst Funktionen, die am „Front-End“ mit dem Kunden in Kontakt kommen, wie zum Beispiel das Marketing. Auch dieses sollte über alle Vertriebskanäle einheitlich auftreten und vernetzt sein.

Im Fokus steht dabei immer der Kunde. Dieser erwartet ein Einkaufserlebnis, das kanalübergreifend funktioniert. Letztendlich geht es darum, die „Customer Experience“ zu maximieren. Und das gelingt nur dann, wenn die Organisation des Handelsunternehmens an die Bedürfnisse der Kunden angepasst ist.

Welche Herausforderungen sehen Sie in der Integration verschiedener Kanäle? Wie gehen Sie damit in Ihrem Unternehmen um?

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