03.04.2018 | Autor: Norbert Schindler | Lesedauer: 4 Minuten

Der Weg zum Kapitalmarkt

Oder: wie sich mittelständische Familienunternehmen strategische finanzielle Spielräume schaffen können

03.04.2018 | Autor: Norbert Schindler
Lesedauer: 4 Minuten

Seit jeher ist die finanzielle Solidität und Unabhängigkeit für Familienunternehmen einer der entscheidenden Erfolgsgaranten. Synonym dafür steht weithin die Finanzkennzahl der Eigenkapital-Quote, ergänzend wird sehr oft auch die Fähigkeit genannt, sich jederzeit von Fremdkapital-Gebern Kredite zur Unternehmensfinanzierung zu beschaffen.

Norbert Schindler Senior Projektleiter Weissman Austria
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Tatsächlich ist festzustellen, dass es mit der vielberufenen Eigenkapital-Quote im Mittelstand gar nicht so weit her ist. In den letzten 10 Jahren und vor allem durch den Einfluss der Finanzmerkt-Krise ab 2008 haben viele Unternehmen enorme Anstrengungen unternommen, ihre Eigenkapital-Quote zu erhöhen und damit ihren Unabhängigkeitsgrad zu erhöhen. In Summe ist dabei aber nicht viel mehr als im Schnitt ca. 30% herausgekommen. Das ist nicht abwertend gemeint, aber im internationalen Vergleich steht man damit eben nicht sonderlich stark da.

Und gerade der internationale Vergleich wird nun immer wichtiger, weil mit dem aufkommenden globalen Wettbewerb ein Faktor zunehmend in den Vordergrund tritt: die Fähigkeit eines Unternehmens, in jeder Situation auf genügend Kapital zurückgreifen zu können. Während aber Unternehmen aus den USA oder China dies durch ihren Zugang zum Kapitalmarkt zumeist problemlos darstellen können, muss der deutsche oder österreichische Mittelständler in der Regel erst einmal mit seiner Bank diskutieren …

Was also ist zu tun?

Die Möglichkeiten, Zugang zum Kapitalmarkt zu bekommen, ist auch in unseren Breiten (vielmehr Längen!) gar nicht mehr so schwierig. Private Equity, Venture Capital, Private Debt oder sogar der Aktienmarkt sind für Mittelständler nicht nur zugänglich, sondern sie werden sogar davon umworben. Und es zeigt sich eine deutliche Tendenz, dass die Bedingungen für den Zugang zu diesem Finanzierungsquellen zunehmend Mittelstands-kompatibel werden. D.h. kritische Themen wie Mehrheitsbeteiligungen, schnelle Exits oder das grundsätzliche Verständnis für die Besonderheiten des Mittelstands werden heute wesentlich weniger dogmatisch und viel mehr pragmatisch behandelt, so dass auch ein typischer Familienunternehmer sich hierin wiederfinden kann.

Nur eines ist unumstößlich: jeder Investor bringt klare Anforderungen mit, wenn es um die Grund-Voraussetzungen für ein Engagement geht. Und das sind insbesondere die Fragen nach Transparenz, Strategie und Management. Nach aller Erfahrung können die wenigsten mittelständischen (Familien-) Unternehmen hierauf aus dem Stand überzeugende Antworten geben. Also geht es darum, selbst den ersten Schritt in Richtung „Kapitalmarkt-Fähigkeit“ zu tun, am besten bevor man mit dem ersten potentiellen Investor spricht.

Das Geniale dabei ist, dass letzten Endes alle Maßnahmen, die zu einer Verbesserung in den drei genannten Bereichen führen, dem Unternehmen so oder anders in seiner Entwicklung helfen werden.

Transparenz

Der Begriff Transparenz zielt auf die Nachvollziehbarkeit der Unternehmensentwicklung von der Planung, über die Ist-Situation bis zur Analyse des Geschehenen – und das nicht vor allem im operativen Bereich, sondern gerade auch in der strategischen Dimension. Dazu gehören das Unternehmensleitbild (!), die Strategie bzw. Vision, ein Strategisches Controlling und der 5-Jahres-Plan ebenso wie das Budget für die nächsten 12 Monate, ein zeitnaher Soll-Ist-Vergleich und ein „fast-close“ Jahresabschluss mit aussagefähigem Lagebericht. Viel mehr als die externe Rechnungslegung, also das Accounting, schafft ein gut funktionierendes, d.h. auch gelebtes Controlling das nötige Vertrauen bei Finanzierungspartnern (übrigens auch bei Banken!), die eben nicht jeden Tag im Unternehmen stehen, sondern auf die Verlässlichkeit der Zahlen und die Fähigkeit des Managements, mit diesen Zahlen das Unternehmen gut zu steuern, vertrauen (müssen). Zur Frage, was hierbei hinreichend ist, gibt es keine pauschale Antwort. Jedes Unternehmen muss für sich selbst die Frage beantworten, ob es mit dem vorhandenen Accounting- und Controlling-System die Voraussetzung für eine erfolgreiche Unternehmenssteuerung – auch über viele Jahre – in Händen hält. Dabei liegen die Defizite häufig nicht in den „Systemen“, sondern in der praktischen, konsequenten Anwendung derselben durch alle Führungsebenen bis hin zum einzelnen Mitarbeiter.

Strategie ist Arbeit!

Die Unternehmensstrategie ist in der Folge dieser Überlegungen das zentrale Instrument zur Begründung einer erfolgreichen Unternehmensentwicklung sowie deren (überzeugende) „Vermittlung“ an jedweden Stakeholder. Hier ist es tatsächlich nicht damit getan, dass der Unternehmer oder das Management ihre persönliche Vision haben und diese erläutern. Strategie ist Arbeit! – und muss als solche auch im gesamten Unternehmen verankert sein. Dazu braucht es einen regelmäßig durchgeführten Prozess, in dem alle zukunftsrelevanten Aspekte analysiert, bewertet und beurteilt werden, so dass auf dieser Grundlage strategische Maßnahmen definiert, umgesetzt, kommuniziert und kontrolliert werden können. Sofern das auch als unternehmensweiter Prozess etabliert wird, durchdringt er alle Ebenen und erreicht jeden Mitarbeiter. Denn auch hierbei geht es potentiellen Investoren nicht vor allem um die dokumentierte Strategie, sondern um den Effekt und Beitrag zur Unternehmensentwicklung, der von der Strategie-Arbeit ausgeht. Ein immer stärker in den Vordergrund tretendes Thema ist die Frage nach der Marke des Unternehmens, auch einer (gezielten) Entwicklung der Marke, in Verbindung mit der Unternehmens-Mission gemäß dem o.g. Unternehmens-Leitbild.

Management

Schließlich kommt man zum vermutlich wichtigsten Aspekt der Unternehmensbeurteilung durch mögliche Finanzierungs-Partner, der Frage nach dem Management bzw. der Unternehmensführung. Sofern es sich nicht um einen strategischen Investor handelt, der evtl. auch eigene Management-Kapazitäten mitbringt, wird jede interessierte Partei zuerst und vor allem darauf schauen, wer die Leute sind, die das Unternehmen in eine erfolgreiche Zukunft führen sollen. Dabei geht es neben fachlicher Kompetenz und Erfahrung vor allem um „Persönlichkeiten“ und klare Entscheidungsverhältnisse sowie Perspektiven. Letzteres ist insbesondere bei Familienunternehmen, bei denen die Familie auch das Unternehmen operativ führt, von großer Bedeutung, auch unter Berücksichtigung möglicher Nachfolge-Konstellationen. Durch ein Assessment der Mitglieder der Geschäftsleitung und ggfs. auch der zweiten Ebene kann eine objektive Sicht auf die aktuelle Situation hergestellt werden. Damit sind wir natürlich auch gleichzeitig bei einem der kritischsten Themen, wenn es um die Verbindung von mitteständischen Familienunternehmen und „dem Kapitalmarkt“ geht: welcher Unternehmer möchte sich schon einem solchen Assessment unterziehen und nach welchen Kriterien würde er dabei beurteilt? Tatsächlich hat man aber auch die Lösung gleich schon wieder auf der Hand: nur wenn die Unternehmensinteressen absolut im Vordergrund stehen, macht eine externe Beteiligung auch Sinn! Und wenn das Unternehmensinteresse im Vordergrund steht, sollte ein Assessment des ganzen Managements genauso im Interesse des Unternehmers sein …

Fazit

Grundsätzlich kann jedes Unternehmen die genannten Themenbereiche bzw. Fragestellungen potentieller Investoren selbst analysieren und auch aus eigener Kraft festgestellte Defizite beheben. In der Praxis zeigt sich jedoch ein deutlicher Vorteil im Hinzuziehen externer Partner, weil mit diesen nicht nur die externe Sicht und eine fachliche Unterstützung mit eingebracht wird, sondern auch Erfahrungswerte hinsichtlich des Ablaufs eines Investment-Prozesses. Wie gesagt: eine solche Übung schafft die Grundlage für vorteilhafte Gespräche mit möglichen Finanzierungspartner genauso wie einen großen Schritt in der Entwicklung des Unternehmens – auch wenn am Ende kein Investor hinzugezogen wird.

Checkliste „Fit for Capital“

Ablauf einer Kapitalmarkt-Vorbereitung (mit oder ohne externe Unterstützung):

  1. Quick-Check Transparenz und Strategie – was ist vorhanden, wie wird es gelebt, welches sind die Effekte, wo besteht Handlungsbedarf?
  2. Management-Assessment – Objektivierung der Personalsituation in der 1. und 2. Führungsebene samt mittel- und langfristiger Perspektiven
  3. Erstellung eines Maßnahmenplans zur Behebung festgestellter Defizite im Kurzfristbereich sowie zur Planung mittel- und langfristiger Maßnahmen (v.a. Personal)
  4. Umsetzung der definierten Kurzfrist-Maßnahmen sowie Etablierung eines Maßnahmen-Managements für die mittel- und langfristigen Maßnahmen
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