12.12.2018 | Autor: Maximilian Beisl | Lesedauer: 5 Minuten

Angeheiratete Familienmitglieder

Eine bedeutende, doch bisher unerforschte Spezies

12.12.2018 | Autor: Maximilian Beisl
Lesedauer: 5 Minuten

Oft wird behauptet, dass das Konglomerat aus Unternehmen und Familie „Fluch und Segen“ zugleich sei, denn: auf der einen Seite wird die Sichtweise vertreten, dass die Unternehmerfamilie selbst eine einzigartige Ressource darstellt und somit als Quelle und Ursprung von Wettbewerbsvorteilen dient. In diesem Kontext werden Aspekte wie die Bereitstellung von Human- oder Sozialkapital bzw. die Einbringung von physischen und finanziellen Ressourcen genannt. Zeitgleich kann die Unternehmerfamilie aber auch durch konkurrierende Zielsetzungen innerhalb der Familie, Opportunismus oder Nepotismus die Performance eines Familienunternehmens negativ beeinflussen. Wie auch immer der konkrete Einfluss im Einzelfall ausfallen mag – feststeht, dass die Familie in jedem Fall ein Unternehmen signifikant prägt.

Autor Maximilian Beisl Berater

Kritisch in diesem Kontext erscheint eine allzu pauschale Verwendung des Begriffs „Familie“. Einen guten konzeptionellen Rahmen zur differenzierten Betrachtung des Begriffs liefern Tagiuri und Davis mit ihrem sogenannten 3-Kreise-Modell im Spannungsfeld aus Familie, Unternehmen und Eigentum.

3-Kreise-Modell (Tagiuri/Davis, 1982)

Hieraus wird klar, dass zwischen vier Rollenmodellen von Familienmitgliedern differenziert werden muss:

  1. Im Unternehmen operativ tätige Familienmitglieder mit Beteiligung
  2. Im Unternehmen operativ tätige Familienmitglieder ohne Beteiligung
  3. Nicht im Unternehmen operativ tätige Familienmitglieder mit Beteiligung (Gesellschafterrolle)
  4. Nicht im Unternehmen operativ tätige Familienmitglieder ohne Beteiligung

Im Fokus der wissenschaftlichen Betrachtung standen bisher zumeist die aktiven bzw. geschäftsführenden Familienmitglieder (1+2), in jüngerer Zukunft vermehrt auch die passiven Eigentümer (3). Für diese Gruppen wurde in der Vergangenheit detailliert untersucht, wie diese die wirtschaftliche Leistung eines Familienunternehmens beeinflussen. Stark vernachlässigt wurde bisher die Gruppe der nicht im Unternehmen operativ tätigen Familienmitglieder ohne Beteiligung (4). Diese Gruppe umfasst angeheiratete Familienmitglieder, also die Ehe- bzw. Lebenspartner der aktiven/passiven Gesellschafter bzw. Unternehmensnachfolger (im Folgenden „Angeheiratete“), die in diesem Artikel fokussiert werden.

Bedeutung von angeheirateten Familienmitgliedern

Trotz der vermeintlich passiven Rolle dieser Personengruppe wäre es zu kurz gedacht, diese nicht im „Familienmanagement“ zu beachten. Im Folgenden sollen vier Thesen präsentiert werden, welche die Bedeutung von angeheirateten Familienmitgliedern unterstreichen (vgl. auch Schäfer 2016):

1. Angeheiratete Familienmitglieder haben einen hohen Einfluss auf Nachfolge- und Führungsstruktur in Familienunternehmen

Vor einiger Zeit durften wir ein Medizintechnikunternehmen mit Sitz in der ländlichen Oberpfalz bei unternehmerischen Nachfolgefragen betreuen. Lange Zeit schien die Nachfolge unproblematisch – der Sohn des Gründers absolvierte erfolgreich ein betriebswirtschaftliches Studium und sammelte anschließend für einige Jahre internationale Berufserfahrung in der Schweiz. Zudem hatte er ernsthafte Intentionen, zu einem späteren Zeitpunkt die Führung des Familienunternehmens zu unternehmen. Er verfügte also sowohl über das Können und Wollen einer erfolgreichen Nachfolge – Voraussetzungen wie aus dem Lehrbuch.

Es ergab sich jedoch, dass der Nachfolger eine Beziehung mit einer Schweizerin begann und diese einige Zeit später auch ehelichte. Da die Frau jedoch in der Nähe ihrer Familie bleiben wollte, wurde das Paar dauerhaft in der Schweiz sesshaft, was die innerfamiliäre Nachfolge in der Folge gewaltig durcheinanderbrachte. Plötzlich stand das Unternehmen ohne Nachfolge da, die über ein familienfremdes Management geheilt werden musste. Der Junior übernahm in der Folge lediglich eine passive Gesellschafterrolle. Wie im Beispiel dargestellt, können Angeheiratete also den Einstieg ihres Lebenspartners in das Familienunternehmen durch ihre persönlichen Präferenzen beeinflussen – wohlgemerkt positiv wie negativ.

Angeheiratete können zudem einen hohen Einfluss auf die Nachfolgeintentionen von gemeinsamen Kindern in das Familienunternehmen üben. Zurückzuführen ist dies oft darauf, dass Angeheiratete aufgrund der zeitlichen Belastung ihres Ehepartners oft den wichtigsten Teil der Erziehung übernehmen, wobei der Erziehungsstil die Nachfolgeintention der Kinder beeinflussen kann. Wird etwa Interesse und Begeisterung am Unternehmen geweckt, so steigt die Wahrscheinlichkeit von positiven Nachfolgeabsichten, wird aber hingegen eher negativ über das Unternehmen gesprochen – z.B. aufgrund der häufigen Abwesenheit des beschäftigten Unternehmers/ der beschäftigten Unternehmerin, so kann dies zu einer nachlassenden Nachfolgebereitschaft in der Familie führen.

Oft unbeachtet bleibt auch der Einfluss von Angeheirateten auf die Planung des Ausstiegs von aktiven Gesellschaftern aus der Unternehmerrolle. So haben Angeheiratete natürlich auch einen Einfluss auf die aktuelle Generation und wie diese ihre Rolle als Unternehmer definieren und wie lange sie planen, diese Rolle auszufüllen.

2. Angeheiratete Familienmitglieder haben Einfluss auf strategische Entscheidungen und die Führungsqualität des Unternehmens

Zu glauben, dass Angeheiratete aufgrund ihrer oft passiven Rolle keinen Einfluss auf die Belange des Unternehmens nehmen, wäre falsch. Oft verhält es sich so, dass diese als eine Art „informeller Berater“ der Gesellschafter agieren, indem auch zu Hause Themen und Probleme des Familienunternehmens diskutiert werden. Angeheiratete können dem Gesellschafter durch ihre eignen Ideen, Ansichten und Meinungen neue Sichtweisen und Perspektiven eröffnen. Sofern diese vom Gesellschafter übernommen werden, beeinflussen Angeheiratete so indirekt strategische Entscheidungen.

Ferner haben Angeheiratete auch direkte Auswirkung auf die Führungsqualität von Unternehmen. So verhält es sich insbesondere bei kleinen und mittelständischen Unternehmen, dass das Wohl des Unternehmens am persönlichen Einsatz und den richtigen Entscheidungen des Unternehmers liegt. Im Falle des Auftretens familiärer Probleme zwischen den Ehepartnern, kann die Aufmerksamkeit des Gesellschafters für unternehmerische Belange reduziert und so die Führungsqualität gemindert werden.

3. Angeheiratete Familienmitglieder haben Einfluss auf die Kapitalstärke von Familienunternehmen

Einer der wesentlichen Erfolgsfaktoren von Familienunternehmen ist eine restriktive Ausschüttungs- und Entnahmepolitik. So gilt meist die Maxime: Unternehmensinteressen gehen vor Einzelinteressen, Gewinne verbleiben im Unternehmen und werden reinvestiert. Diese finanzielle Unabhängigkeit ist eine der wesentlichen Stärken von Familienunternehmen, kann sich jedoch auch in eine Schwäche wandeln, sofern es zu einem ungeplanten, familienbedingten Kapitalabfluss kommt. Bei angeheirateten Familienmitgliedern wäre dies beispielsweise im Falle einer Scheidung oder beim Tod des Gesellschafters möglich, sofern keine entsprechenden vertraglichen Regelungen getroffen wurden. Der medienwirksame Erbstreit bei ALDI um die Ehepartnerin des verstorbenen ALDI-Erben Berthold Albrecht liefert ein gutes Beispiel.

Problematisch können zudem erhöhte Ausschüttungsforderungen von Angeheirateten an die Gesellschafter sein. Dies bringt den Gesellschafter nicht nur vergleichsweise in eine „Zwickmühlen-Lage“ und verursacht innerfamiliäre Konflikte, sondern kann auf Dauer auch die Kapitalstärke des Unternehmens schwächen.

4. Angeheiratete Familienmitglieder haben Einfluss auf die Reputation von Familienunternehmen

Gerade das eben genannte ALDI-Beispiel verdeutlicht zudem, welchen Einfluss Angeheiratete auf die Reputation und öffentliche Wahrnehmung von Familienunternehmen haben können. Aufgrund der engen Verbindung von Familie und Unternehmen überträgt sich der Ruf der Familie auf das Unternehmen und umgekehrt. So können sich innerfamiliäre Skandale oder Konflikte wie Scheidungskriege oder öffentlichkeitswirksame Trennungen direkt und negativ auf das Unternehmen auswirken. Im Gegenzug kann sich jedoch die Präsenz von Angeheirateten auf Firmenveranstaltungen (z. B. Messen, Betriebsfeiern) positiv auf die Reputation des Familienunternehmens auswirken. Begründet liegt dies beispielsweise darin, dass die Familie somit greifbarer wird und von Mitarbeitern oder Kunden als intakt wahrgenommen wird.

Erfolgsfaktor Identifikation und Integration

Die genannten Aspekte verdeutlichen, dass Angeheiratete über verschiedene Wege Familienunternehmen direkt wie indirekt und positiv wie negativ, beeinflussen. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor zur Reduktion negativer und Förderung positiver Aspekte ist, dass sich die Angeheirateten mit dem Familienunternehmen identifizieren. Daher empfehlen wir eine aktive Integration der Angeheirateten in der Unternehmerfamilie über die Instrumente der Family Governance, worunter die Führung der Unternehmerfamilie in institutionalisierter Form verstanden wird.

Diese, meist über eine Familienverfassung gefassten Regelungen geben den Angeheirateten die Möglichkeit, sich in unterschiedlicher Form über das Unternehmensgeschehen zu informieren, in dessen Veranstaltungen einbezogen zu werden und in institutionalisierte, zumeist informelle Aktivitäten der Unternehmerfamilie integriert zu sein. So haben die deutliche Mehrzahl unserer betreuten Unternehmerfamilien einen Familientag/ ein Familienwochenende für sich etabliert, an dem auch Angeheiratete teilnehmen. Welche genaue Rolle und Stellung die Angeheirateten innerhalb ihrer beiden Systeme Unternehmen und Familie einnehmen sollen, empfiehlt sich die Erarbeitung einer Familienverfassung festzuhalten bzw. in einer Überarbeitung festzulegen.

Tags: ,
Beitrag teilen: