Hintergrund

20.11.2017 | Wer nicht wagt, der nicht gewinnt

Was sich Familienunternehmer von Venture Capitalists abschauen können

Von Julian van der Linden

Investitionen in Start-ups können eine attraktive Möglichkeit darstellen – nicht nur im Hinblick auf den reinen Investitionsgewinn, sondern insbesondere auch für die Zukunftsfähigkeit für Familienunternehmen. Daraus entstehen einige Anregungen für die strategische Unternehmensführung.

Als Strategieberater für Familienunternehmen kann auch ich mich dem derzeitigen „Start-up-Hype“ und der Faszination für Entrepreneurship und für disruptive Innovationen, die viele Unternehmer erfasst hat, nicht entziehen. Diese Begeisterung für Start-Ups, die Ideen, Persönlichkeiten und Geschichten dahinter, die Herausforderungen und die Triumphe transportiert auch die einschlägige Business-Presse und Event-Szene – überall in Veröffentlichungen und bei Konferenzen wird der Geschäftsmodell-zerstörenden Kraft, Schnelligkeit und Agilität der Start-ups und ihrer speziellen Kultur gehuldigt.

Zweifelsohne gibt es für uns als Berater, als auch für unsere Familienunternehmer, viel daraus zu lernen. Gerne möchte ich zusätzlich den Blick darauf lenken, was Familienunternehmen von einem weiteren „Spieler“ in dieser Szene lernen können: Den Wagniskapitalgebern bzw. Venture Capitalists.

Start-ups benötigen – wenn sie kein Bootstrapping oder konsequent organisches Wachstum betreiben – oftmals an mehreren Stufen ihrer Entwicklung zusätzliches Kapital vom Markt. Je nach dem Zeitpunkt dieser Finanzierung bzw. Investition spricht man von sog. Wagniskapital (engl. Venture Capital – VC). Klassische Venture Capitalists sind Unternehmen, die im Finanz-/ Investment-bereich tätig sind und deren Geschäftsmodell das Investment in vielversprechende Start-ups und der spätere, gewinnbringende Exit ist.

Nun wäre für die meisten Familienunternehmer, die ich kenne, nicht (nur) der reine Investitionsgewinn interessant, sondern v.a. die Zusammenarbeit mit Start-ups aufgrund von strategischen Zielen und langfristigen Motiven – nämlich der gesteigerten Zukunftsfähigkeit des eigenen Familienunternehmens . Dies ist aus meiner Sicht Grund genug, zu überlegen, wie Venture Capitalists mit Start-ups zusammenarbeiten und welche Methoden und Herangehensweisen davon übertragbar sind.

„Fail Fast“

Immer wieder erleben wir es bei unseren Kunden: Ein Projekt bringt nicht die geplanten Ergebnisse, Maßnahmen zur Neukundenakquise werden nicht wie vereinbart umgesetzt und Geschäftseinheiten verfehlen ihre Umsatz- und Ergebnisziele. Eine erstaunlich weit verbreitete Inkonsequenz und ein Zögern vor harten Entscheidungen, führen bei Familienunternehmen dazu, dass Projekte einfach so „versanden“ – die möglicherweise vorab auch nur halbherzig geplant und mit Ressourcen ausgestattet wurden – und mehr Zeit in Ausflüchte und Entschuldigungen investiert wird, als in die Lösungsorientierung und die wirkliche Umsetzung.

Ohne die Unternehmenswerte einer reinen Wertorientierung zu opfern, können sich Familienunternehmer das „Fail Fast“-Prinzip aus der Start-up- und VC-Szene abschauen. Das bedeutet erstens ein klares Bekenntnis, ein „Experiment“, eine Testphase, einen Prototyp oder ein Projekt mit unsicherem Ergebnis, auch mit voller Kraft – hinsichtlich finanzieller und zeitlicher Ressourcen – anzugehen. Zweitens bedeutet es auch klare, transparente, kurzfristige und vor allem messbare Zwischenschritte (bspw. Hypothesen, minimum viable products, Marktanalysen/Kundenbefragungen etc.) festzulegen, diese verbindlich einzufordern und dann auch konsequent zu entscheiden, wenn diese (Zwischen-)Ziele nicht erreicht werden – in-time, in-cost, in-quality.

Das ist von entscheidender Bedeutung: Wie sonst soll Aussagekraft über ein Projekt mit ungewissem Ausgang beziehungsweise über dessen Chancen und Potentiale gewonnen werden? Wenn man nicht schnell und mit hoher Energie das Testen von möglicherweise disruptiven Hypothesen angeht, wie will man diese mit einer angemessen Sicherheit verifizieren oder als falsch verwerfen und entsprechende Investitionsentscheidungen treffen?

Fit für den Kapitalmarkt

Unserer Ansicht nach ist ein Familienunternehmen dann strategisch exzellent aufgestellt, wenn es jederzeit den Kapitalmarkt in Anspruch nehmen könnte (bspw. zur Aufnahme einer Anleihe), ohne je in die Zwangslage zu kommen, sich am Kapitalmarkt mit „frischem Geld“ versorgen zu müssen. Möchte man sich aber mit zusätzlichem Kapital versorgen, bspw. zur Wachstumsfinanzierung oder zur Entwicklung disruptiver Geschäftsmodelle, dann wird ein Investor oder Wagniskapitalgeber immer auf transparente Reporting- und Controlling-Strukturen achten. Schließlich ist es auch in der Start-up-Welt entscheidend, die richtigen Werthebel und Kennzahlen mit kausaler Aussage laufend im Auge zu behalten – sonst wird das Wagniskapitel zum reinen Wetteinsatz.

Für viele Familienunternehmen bedeutet dieser Ansatz die Professionalisierung ihrer Reporting- und Controlling-Strukturen hinsichtlich Datenqualität, Echtzeitverfügbarkeit sowie die Möglichkeit zur Konsolidierung und zum „drill down“. Den Umgang mit der einhergehenden, steigenden Transparenz der betriebswirtschaftlichen Kennzahlen und mit der Fokussierung auf die – für das eigene Geschäftsmodell wesentlichen – Werttreiber müssen Gesellschafter und Management-Teams erlernen. Nicht jeder Unternehmer oder Bereichsverantwortliche möchte diese Transparenz – verschleiernde Intercompany-Umsätze, hohe Management-Umlagen etc. werden dadurch offensichtlich; gleichzeitig wird durch mehr Transparenz in den betriebswirtschaftlichen Kennzahlen typischerweise das Management-Team befähigt, unternehmerischer zu denken und zu handeln und dadurch mehr Verantwortung für das gesamte Unternehmen zu übernehmen.

Portfolio-Denke

„Nicht alle Eier in einen Korb legen“ und „lieber Flottenadmiral als Tankerkapitän“ – zwei sehr unterschiedliche Leitmotive, die den gleichen Kern treffen und die sich Familienunternehmer von Risikokapitalgebern und Investoren abschauen können. Es geht darum, Risiken (sowohl Markt-, als auch Leistungs- und Kapitalstrukturrisiken) über verschiedene Geschäftseinheiten zu verteilen und dadurch zu streuen. Einige familiengeführte Unternehmensgruppen, die wir begleiten dürfen, verfügen über Produktportfolios oder gleichzeitig mehrere Geschäftsmodelle, die sich aber in unterschiedlichen Reifephasen bzw. Phasen des Lebenszyklus befinden. Beispielhaft könnte hier ein Unternehmen stehen, dass als OEM-Lieferant der namhaften Automobilhersteller große Kompetenz in der Zündtechnik von Verbrennungsmotoren hat – und diese Kompetenz nutzt, um auch den Ersatzteil-/After Sales-Markt zu bedienen (andere Geschäftsmodell) und gleichzeitig die Entwicklung von Batterie-, Generatorleitungen und Bordnetzen voran treibt, um auch technischen Lösungen und Produkte im Zeitalter der E-Mobilität im Portfolio anbieten zu können.

Für das Management von solchen Portfolios haben die Kollegen der Boston Consulting Group eine hinlänglich bekannte Matrix entwickelt, mit der Einteilung in Question Marks, Cash Cows, Rising Stars und Poor Dogs. In der konsequenten Unternehmensführung, strategischen Planung und Risikobewertung für Unternehmensgruppen, Geschäftseinheiten und damit einhergehenden Investments wird dieses Tool aber meiner Einschätzung nach viel zu selten eingesetzt. Genau aber dieses gleichzeitige Management von Question Marks, Cash Cows und Rising Stars nebeneinander in einer Unternehmensgruppe muss ja bedeuten, das verfügbare Kapital sowie die eigene „Management-Ressource“ (Zeit und Aufmerksamkeit) entsprechend (um)zuverteilen – je nach strategischer Leistungs- und Zukunftsfähigkeit der unterschiedlichen Geschäftseinheiten.

Dieses Plädoyer für die bewusste Steuerung von eingesetztem Kapital soll nicht mit Tradition und dem brechen, „was uns als Familienunternehmen in der Vergangenheit stark gemacht hat“ – ein Satz, den man von Familienunternehmen öfter zu hören bekommt. Allerdings werbe ich um die Verantwortung jedes Familienunternehmers für die Zukunftsfähigkeit seines Kapitals und damit seiner Investitionskraft in das eigene Unternehmen, um Kundenansprüche von morgen zu erfüllen und Arbeitsplätze zu schaffen.

Kosten des Eigen- und Fremdkapitals

Im Zusammenhang mit dem vorher genannten Aspekt fällt mir immer wieder die erschreckende Tatsache auf, dass die wenigsten Geschäftsführer und Gesellschafter von mittelständischen Familienunternehmern ihre Kapitalkosten kennen, oder diese gar als Kennzahl zur Steuerung nutzen. Mit den Kapitalkosten meine ich das Erwirtschaften der Zinsen für Fremdkapital und für Eigenkapital (engl. WACC – Weighted Average Cost of Capital). Das Wissen über die Fremdkapitalzinsen ist vorhanden, aber die meist hypothetische Eigenkapital-Verzinsung für den Unternehmer – die ja in angemessener Weise zur Höhe des investierten Kapitals und dessen Risikoeinschätzung stehen muss – ist selten definiert und kommuniziert. Das liegt zum einen daran, dass eingesetzte Reporting- und Controlling-Strukturen zwar Unmengen an Daten liefern, aber nicht immer die richtigen Informationen und zum anderen, dass es sich einige Familienunternehmer an dieser Stelle zu leicht machen – nach dem Motto: Das Unternehmen mit allen Erträgen und Ergebnissen gehört ja sowieso mir.

Denken Sie, ein institutioneller Anleger wie bspw. ein Risikokapitalgeber geht so mit der wertvollen Ressource Kapital um? Als Begleiter von Familienunternehmen sind wir deren Zukunftsfähigkeit verschrieben – wie aufgezeigt, zählt die Investitionskraft der Unternehmerfamilie aus ihrem eigenen Vermögen als Stütze der Zukunftsfähigkeit dazu. Wenn nun aber das EBIT eines Unternehmens oder einer Geschäftseinheit zwar gerade so über der durchschnittlichen Verzinsung des Fremdkapitals liegt, aber die Verzinsung des Eigenkapitals für den Unternehmer nicht erwirtschaftet wird, dann wird Wert vernichtet. In einer solchen Situation muss ich als Berater auf Augenhöhe beim vertraulichen Gespräch die Frage stellen, ob das Kapital der Unternehmerfamilie nicht besser in anderen Anlageformen sicherer und/oder gewinnbringender angelegt wäre.

In Menschen investieren

Worauf achten Wagniskapitalgeber bei ihren Investitionsentscheidungen? In erheblichem Maße auf den Mensch hinter der Team, den Gründer bzw. das Gründerteam. Die Überlegung dahinter: Ein exzellentes, hoch motiviertes Team, dass „erfolgshungrig“ ist, kann auch ein durchschnittliches Produkt oder Geschäftsmodell zu einem Erfolg führen – ein Team, dem der „Biss“ fehlt, kann auch mit einer außergewöhnlich guten und einmaligen Idee scheitern oder zu spät am Markt sein.

Daher empfehlen wir Familienunternehmern, verstärkt in Menschen und Teams und in deren „Können“ (Skill – Fähigkeiten, Kompetenzen) und in deren „Wollen“ (Will – Motivation, Anreize) zu investieren, um Hoch- und Höchstleistung zu erzeugen. Nicht nur im Bereich von Innovation und strategischer Planung passiert es doch oft genug, dass eine anfänglich vielversprechende Idee in einem langwierigen, weil mit Herausforderungen und Unsicherheiten behafteten, Projekt wird, welches dann auch noch ein paar „Pivots“, d.h. Änderungen der Rahmenbedingungen und/oder strategischen Zielsetzungen erfährt. In einer solchen Phase versanden Projekte, werden gestoppt oder aber das Team steht zusammen und führt das Projekt zu einem außergewöhnlich guten Ergebnis.

Was Familienunternehmer von Wagniskapitalgebern abschauen können

All die obengenannten Anregungen können Familienunternehmern helfen, zu bewussten strategischen Entscheidung zu kommen, um das eigenen Unternehmen spürbar vorwärts zu bringen. Der gemeinsame Tenor der genannten Anregungen ist die Fokussierung auf Kernaspekte der strategischen Unternehmensführung, die für alle Familienunternehmen Geltung haben: Menschen und ihre Ideen als Innovationstreiber, bewusste Steuerung der Unternehmensressourcen und -risiken sowie die konsequente Umsetzung von Maßnahmen und Projekten.

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