Hintergrund

16.05.2017 | Unternehmenskultur: Motor des Erfolgs

Kultur drückt aus, was in einem Unternehmen selbstverständlich ist. Sie kann nicht gemanagt werden, sie entsteht durch das Vorleben der gewünschten Werte. In vielen Unternehmen fehlt das Bewusstsein, welche Bedeutung solch ein „weicher“ Faktor wie die Kultur für den Erfolg eines Unternehmens hat. Dabei muss die Unternehmenskultur absolute Kernkompetenz sein oder werden und zählt zu den wirklich entscheidenden Erfolgsfaktoren.

Von Michael Pellny

Mitarbeiter spielen eine der wichtigsten Rollen im Unternehmen und gelten als entscheidender Erfolgsfaktor. Um ihre Aufgaben erfolgreich zu erfüllen, müssen Mitarbeiter sich über die Unternehmensstrategie und ihre daraus resultierende Rolle im Klaren sein. Sie müssen die eigenen Zielvorgaben kennen, mit der Logik der Wertschöpfung verstehen und akzeptieren und auch ihre Kunden und deren Ziele kennen, verstehen und unterstützen.

Die Führungskräfte sollten ihnen dabei Orientierung geben, sie dabei unterstützen, ihre Ziele zu erreichen und die Bedingungen schaffen, unter denen sich die Mitarbeiter entwickeln können, wollen und dürfen. Aus Motivation (wollen) multipliziert mit Kompetenz (können) entsteht Leistung. Die Kommunikation und das Vorleben von Verhaltenszielen durch die Führungskräfte haben daher höchste Priorität, damit die gelebte Unternehmenskultur zum Motor des Erfolgs werden kann.

Von Werten sprechen und sie leben

Auf den gemeinsamen Werten basiert die Unternehmenskultur, sie bestimmt das Verhalten. Damit Ziele erreicht werden können, brauchen Sie einen „Verhaltenscodex“, den die Führungskräfte beispielhaft vorleben.
Es gibt keine standardisierten Werte, die für jedes Unternehmen gelten können. Werte müssen individuell entwickelt werden und es muss Einverständnis über sie herrschen. Aus den Werten werden Regeln für die entsprechenden Verhaltensweisen abgeleitet.

Entscheidend ist, dass sie für alle gelten und von allen gelebt werden. Sobald die kommunizierten Werte nicht mit den tatsächlich gelebten Verhaltensweisen übereinstimmen, werden sie von den Mitarbeitern ignoriert. Leben die Führungskräfte die propagierten Werte nicht, schwindet der Respekt der Mitarbeiter, denn Führungskräfte sind immer Vorbilder und sie werden besonders genau beobachtet. Sie werden an ihren Taten und ihrem tatsächlichen Verhalten gemessen, nicht an dem, was sie sagen. Abweichungen werden von den Mitarbeitern genau registriert und nur sehr bedingt toleriert.

In manchen Unternehmen gibt es Werte, die am schwarzen Brett hängen, in jeder Unternehmensbroschüre und auf der Website veröffentlicht werden – doch das war es dann auch schon. Gelebt werden die Werte nicht, vor allem nicht von der Führung. Bei den Mitarbeitern machen sich in solchen Unternehmen Enttäuschung und Zynismus breit. Werte sind in solchen Fällen ein Versprechen, das nicht gehalten wird.

Beispiel: „Wir sind pünktlich.“

Die Pünktlichkeit ist in vielen Unternehmen ein grundlegender Wert – auf dem Papier und nicht für jeden. Besprechungen fangen nicht pünktlich an, Aufgaben werden ohne Konsequenzen nicht in der geplanten Zeit erledigt, die Chefs kommen immer zu spät. Die Mitarbeiter registrieren das ganz genau und nehmen Pünktlichkeit auch nicht mehr ernst. Neue Mitarbeiter bekommen gleich erklärt, was Sache ist: „Reg‘ dich nicht auf, die fangen doch sowieso erst 30 Minuten später an.“ Wenn der Chef selbst nie pünktlich ist, kann er andere für ihre Unpünktlichkeit nicht rügen. Er wird zum Opfer seines eigenen Fehlverhaltens.

Beispiel: „Wir gehen respektvoll miteinander um.“

Vorgesetzte, die einen Befehlston an sich haben oder ihre Mitarbeiter gar anbrüllen, konterkarieren solch einen Anspruch und dürfen sich nicht wundern, wenn sich im gesamten Unternehmen ein rauer Umgangston breitmacht. Unternehmer, die bei ihren Führungskräften diesen Umgangston wahrnehmen und nicht einschreiten, lassen ihre Mitarbeiter im Stich. Sie signalisieren ebenso wie die Führungskräfte, die sich so verhalten, Desinteresse und mangelnde Wertschätzung für ihre Mitarbeiter – übrigens auch „tödlich“ für die zukünftige Generation Y in Unternehmen.

Führungskräfte machen den Unterschied

Seit 2001 gibt es den Gallup Engagement Index. Die Studie untersucht, wie hoch der Grad der emotionalen Bindung von Mitarbeitern an ihren Arbeitgeber ist und damit ihr Engagement und die Motivation bei der Arbeit. Die Ergebnisse sind seit Jahren niederschmetternd. Nur 15 Prozent der Mitarbeiter hatten 2016 eine hohe emotionale Bindung an das Unternehmen, in dem sie arbeiten. Sie sind diejenigen, die hochmotiviert, mit Herz und Verstand, die Extrameile für ihre Firma gehen. Ebenso viele hatten gar keine Bindung an das Unternehmen und die große Mehrheit, nämlich 70 Prozent, hatten nur eine geringe emotionale Bindung. Das bedeutet, dass der Großteil der Mitarbeiter seinen „Job macht“, sozusagen „Dienst nach Vorschrift“ schiebt und sein volles Potenzial gar nicht einsetzt. Dabei sind sie nicht glücklich. Marco Nink von Gallup hält das Problem für hausgemacht: „Nach wie vor adressieren Führungskräfte nicht die zentralen Bedürfnisse von Mitarbeitern.“ Und die hat Gallup auch identifiziert: „Wenn ein Mitarbeiter neu in einem Unternehmen anfängt, ist er zunächst hoch motiviert. Werden seine Bedürfnisse am Arbeitsplatz – beispielsweise konstruktives Feedback, Lob und Anerkennung für gute Arbeit oder die Einbindung in Entscheidungen – konsequent vernachlässigt, sinkt die emotionale Bindung bis hin zur inneren Kündigung. Die meisten dieser Faktoren werden von der direkten Führungskraft beeinflusst“, sagt Nink. Führungsfehler addieren sich auf diese Weise zu hohen Verlusten.

Kommunikation von Verhaltenszielen

Diese Ergebnisse verdeutlichen eindrucksvoll die Vorbildfunktion von Führungskräften. Sie sind diejenigen, die den größten Einfluss auf das Mitarbeiterverhalten haben. Mitarbeiter und Führungskräfte brauchen gemeinsame Werte, die sie leben und die auch unter Druck und Stress gelten. Sie haben eine verbindende Funktion, umfassen die Dinge, die einer Gruppe wichtig sind und bieten Sinn und Identifikation. Bei einem Unternehmen, das weder Sinn und Identifikation bietet, will man nicht arbeiten, Mitarbeiter „kündigen innerlich“ und jammern und die guten Mitarbeiter verlassen das Unternehmen.

Sorgen Sie daher für verbindliche Regeln und Verhaltensziele:

  1. Wie möchten wir in unserem Unternehmen miteinander umgehen?
  2. Wie sehen die gemeinsamen Werte aus?
  3. Welches Verhalten ist relevant, damit wir unsere Ziele erreichen?
  4. Was gestaltet sich schwierig?
  5. Was soll sich ändern?

Die Dosis macht das Gift

Jeder Wert, jedes gewünschte Verhalten, kann durch das so genannte Werteentwicklungsquadrat (nach Schulz von Thun) genau analysiert und beurteilt werden. Das Werteentwicklungsquadrat basiert auf der Annahme, dass jedem Wert ein positiver Schwesternwert gegenübersteht. Beide werden von einer entwertenden Übertreibung bedroht. Wenn unser Wert beispielsweise „sparsam“ ist, geht mit ihm sein positiver Schwesternwert „großzügig“ einher. Die entwertende Übertreibung lautet „geizig“ bzw. „verschwenderisch“. Das Feld, in dem sich unsere eigenen Werte befinden, nennen wir Heimatfeld. Übertreiben wir, geraten wir in das Gefahrenfeld. Der Schwesternwert sitzt im Entwicklungsfeld, seine negative Ausprägung (im Beispiel: verschwenderisch) sitzt im Angstfeld. Es muss eine Balance zwischen Wert und Schwesternwert bestehen, ansonsten wird der Wert einseitig überspitzt wahrgenommen. Überziehen wir unser Verhalten in die eine oder andere Richtung können dadurch Konflikte im Unternehmen entstehen. Wenn Sie die Werte in Ihrem Unternehmen auf diese Weise betrachten, verstehen Sie Ihren eigenen Antrieb und den Ihrer Mitarbeiter besser.

Starke Kultur für mehr Erfolg

In der heutigen schnelllebigen und leistungsbetonten Zeit sehnen sich die Menschen umso mehr nach Orientierung, Werten und Sinn. Nachweislich haben Unternehmen, die auf ihre Kultur und gesellschaftliche Verantwortung achten, loyalere Mitarbeiter und eine größere Anzahl zufriedener Kunden. Fehlt eine positive Unternehmenskultur, so kann dieser Mangel den Erfolg gefährden.

„Culture eats strategy for breakfast“ – schaffen Sie daher eine individuelle Unternehmenskultur, in der Arbeiten Sinn und Spaß macht. Denn begeisterte Mitarbeiter begeistern Kunden, sodass Kultur und Wertebasis den ökonomischen Erfolg Ihres Unternehmens positiv beeinflussen können. Die Bedeutung dieses Erfolgsfaktors wird auch in Zukunft immer weiter steigen.

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