Hintergrund

15.08.2017 | Es braucht zwei für einen Tango

Worauf Familien und Fremdmanagement achten müssen

Von Stefan Gutsch

Das Zusammenspiel zwischen Fremdgeschäftsführer und Gesellschafter ist eines der wichtigsten Kriterien für den Erfolg von Familienunternehmen. Stehen Wechsel in der Familiendynastie bevor, wird dieses Zusammenspiel oft auf die Probe gestellt.

Nach Schätzungen des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM) in Bonn steht jedes Jahr in mehr als 70 tausend Familienunternehmen die Regelung der Nachfolge an. Über 70 tausend Mal im Jahr stellen sich die Gesellschafter von Familien-unternehmen folgende Fragen:

  1. 1. Wer aus der Familie soll das Unternehmen in die nächste Generation führen?
  2. 2. Wie verändert sich Führung im Zusammenspiel zwischen Familie und Fremdmanagement in meinem Unternehmen morgen?

Nun haben nicht alle 70 tausend Unternehmen einen Fremdgeschäftsführer mit an Bord. Heute sind es knapp über 50 Prozent, Tendenz steigend. In allen Unternehmen sind die Rollen Familie und Fremdmanagement auf der ersten oder zweiten Ebene schon heute von zentraler Bedeutung. Wenn sich die Gründergenerationen aus dem Unternehmen verabschieden, geht jahrzehntelange Erfahrung verloren, die durch Teams aufgefangen werden muss. Hier ist ein gemeinsames Rollenverständnis zwischen Familie und Fremdmanagement notwendig.

Verständnis für beide Seiten aufbringen

Eine INTES-Studie macht dies deutlich und zeigt, woran Fremdmanager scheitern:

  1. In 43 Prozent der Fälle sind es die Konflikte zwischen Familie und Fremdmanager.
  2. Zwischen den Familienmitgliedern und dem Fremdmanager sind es 11 Prozent, die Probleme machen.

Viele Eigner beanstanden, dass die Fremdgeschäftsführer zu wenig Verständnis für die Familie, die Gesellschafter und die Besonderheiten des Familienunternehmens haben.

Die Sicht der Fremdgeschäftsführer hören

Soweit die Seite der Familie. Bekanntlich gibt es immer zwei Seiten einer Medaille und da gehört die Sicht der Fremdgeschäftsführer auch dazu.
In meiner Arbeit erlebe ich immer wieder Fremdgeschäftsführer, die sich offen äußern:

  1. 1. Die Erwartungshaltungen an die Fremdgeschäftsführer werden in der Familie nicht genug thematisiert und offen mit allen Beteiligten angesprochen („Sie kennen uns doch lange“).
  2. 2. Gewünschtes verändertes Verhalten aus der Familie bleibt unklar („Das müssten Sie doch wissen“).
  3. 3. Die Aufgaben, Pflichten und Kompetenzen im Zusammenspiel Familie, Fremdgeschäftsführung sowie externen Gremien wie Beirat sind nicht klar geregelt („Spielregeln gemeinsam verabschieden und dann nicht einhalten“).

Auch hier gibt es kein Schwarz oder Weiß. Ich kenne Fremdgeschäftsführer, die sich aufgrund ihrer jahrzehntelangen Unternehmenszugehörigkeit als „Unternehmer im Unternehmen“ sehen und dann leider die Interessen der Familie vergessen. Auf der anderen Seite gibt es Unternehmer/innen, die immer wieder die Aufgaben und Kompetenzen der Fremdgeschäftsführer beschneiden mit dem Totschlagargument „es ist doch aber am Ende mein Unternehmen!“. Um einen Tango zu tanzen, braucht es zwei, so das Sprichwort. Wie also zusammenkommen?

Drei Schritte für ein besseres Miteinander

1. Klare Ziele in der Familie

Gerade bei einem Wechsel in die nächste Generation müssen im Kreis der Gesellschafter bestehende Festlegungen überprüft und neu getroffen werden. Diese strategischen Festlegungen sind die Leitlinien der Familie. Hier wird unter anderem geklärt:

  1. - Was sind unsere Erwartungen auf Ertragsziele und Ausschüttung?
  2. - Wie stark wollen wir unsere Geschäftsaktivitäten fokussieren, wo wollen wir diversifizieren (Risiko)?
  3. - Welche Wachstumsziele geben wir vor?
  4. - Welche Rahmenbedingungen müssen vom Management eingehalten werden (u.a. Werte, Führung, ökologische Aspekte)?

Machen Sie sich in der Familie klar, welche Erwartungen Sie daraus an das Management haben. Dann kommunizieren Sie diese aktiv. Die Geschäftsführung muss wissen, was von Ihnen erwartet wird. Kommt es zu Konflikten, kann ein systematisches Assessment helfen. Passen die Erwartungen der Familie zu den Leistungsvoraussetzungen (Können, Wollen) Ihrer Führung überhaupt noch? Eine spannende Frage.

2. Strategie und Umsetzung

Wenn die Familie weiß, was sie von dem Unternehmen und ihrer Geschäftsführung erwartet, ist es wichtig, die Strategie gemeinsam mit dem Fremdmanagement für die nächsten Jahre festzulegen:

  1. - Strategie mit Zielen und strategischen Projekten auf sieben Jahre zusammen definieren.
  2. - Auf einen Zeithorizont drei Jahre ganz konkret die Gesellschafterziele (Wachstum, Rendite, Risiko) in Projekte und Maßnahmen bringen.
  3. - Auf der Budgetebene wird jährlich die operative Planung heruntergebrochen und verabschiedet.

In einer Regelkommunikation zwischen Familie und Fremdmanagement müssen immer wieder die Herausforderungen und Probleme angesprochen werden. In einem strukturierten Dialog und nicht zwischen Tür und Angel.

3. Strukturen für Interessensvertreter

Das Umfeld wird nicht leichter, die See rauer. Daher müssen alle Interessensvertreter Klarheit über ihre Rollen bekommen und wissen, in welchen Strukturen wer im Unternehmen was entscheiden darf.

  1. Die Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen in der Geschäftsführung müssen beschrieben und voneinander abgegrenzt werden. Jeder muss seine Rolle kennen, leben und für sein Tun in die Verantwortung gehen.

  2. Sind Aufgaben und Verantwortungen geklärt, dann stimmen Sie die zustimmungspflichtigen Geschäfte der Gesellschafter mit der Fremdgeschäftsführung ab. Hier redet der Gesellschafter nicht rein, sondern fordert ein Veto ein. Das ist sein Recht, sollte aber nicht überstrapaziert werden.

  3. Pflichten und Aufgaben von Gesellschafterkreis, Geschäftsführung und externen Gremien wie Beirat oder externe Beratung müssen klar beschrieben werden. Die Gremien müssen ihre Rollen proaktiv leben und nebeneinander agieren („nicht reinfunken“).

Ratschläge statt Schläge

Gemeinsam an einem Strang ziehen – darauf kommt es an. Dafür müssen die Erwartungshaltungen untereinander bekannt sein, die Rolle der Fremdgeschäftsführung von beiden Seiten – Gesellschafter und Fremdgeschäftsführer – akzeptiert sein und Gremien aufgebaut sein, die die Interessen der Familie und des Unternehmens vertreten. Auf dieser Basis werden „Ratschläge nicht zu Schlägen“ sondern die unterschiedlichen Interessen werden professionell im Unternehmen vertreten – im Sinne einer wertorientierten Unternehmensentwicklung.

Die Familienunternehmen von morgen brauchen Fremdgeschäftsführer die Familienunternehmen verstehen. Gleichzeitig brauchen diese genug Freiraum und Vertrauen von der Familie. Dies ist ein Prozess und muss immer wieder auf den Prüfstand gestellt werden.

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