Hintergrund

12.12.2017 | Googles „Wunderwaffe“ für den Umsetzungserfolg: Objectives and Key Results (OKRs) – auch eine Methode für den Mittelstand!

OKRs als praxiserprobter Ansatz zur Unterstützung von Familienunternehmen für die erfolgreiche Strategieumsetzung.

Von Patrick Meyer & Peter Renner

Herausforderung Strategieumsetzung

Warum brauchen wir methodische Unterstützung? Welche Ansätze gibt es bereits?

Nach der Entwicklung einer Strategie folgt ihre Umsetzung – eigentlich ganz klar. Doch was in der Theorie so einfach klingt, ist in der Praxis eine große Herausforderung. Laut dem Harvard Business Review haben mehr als zwei Drittel aller Unternehmen Schwierigkeiten bei der Umsetzung ihrer Strategie oder scheitern sogar daran (Harvard Business Review, 10.11.2017). Die Hauptursache liegt hierbei in der Komplexität, die ein solcher Prozess mit sich bringt:

Aus den in der Strategieentwicklung erarbeiteten meist sehr abstrakten und schwer greifbaren Zielen müssen nun sehr konkrete Projekte und Maßnahmen abgeleitet werden. Diese sollten bestmöglich aufeinander abgestimmt und mit klaren Verantwortlichkeiten hinterlegt sein. Doch wie wird sichergestellt, dass jeder Beteiligte seine individuellen Aktivitäten konsequent an den übergreifenden Zielen ausrichtet? Wie kommuniziert man die neue Strategie adäquat, damit diese auch von wirklich allen Mitarbeitern als verbindlich angesehen werden? Und wie integriert man das alles eigentlich in das operative Tagesgeschäft? Eine mögliche Antwort auf diese Fragen wird im Folgenden vorgestellt: Objectives and Key Results (OKRs).

Die Methode: Objectives and Key Results, kurz „OKRs“

Wieso OKRs? Woher kommen sie?

OKRs brechen die übergeordneten strategischen Ziele des Unternehmens auf alle Hierarchiestufen der Organisation herunter. Gleichzeitig stellen sie sicher, dass jedes einzelne Ziel auf die übergeordnete Unternehmensvision einzahlt. Erstmals eingeführt wurden OKRs bei Google im Jahr 1999. Von da an gewannen sie schnell an Bekanntheit und sind mittlerweile ein fester Bestandteil in vielen bedeutenden Firmen. Dabei spielt es keine Rolle, wie groß oder in welcher Branche das Unternehmen angesiedelt ist. OKRs sind universell einsetzbar. Dementsprechend erhalten sie auch Einzug in vielen mittelständischen Unternehmen. Otto, mymuesli, trivago, Edeka und Flixbus sind nur einige Beispiele deutscher Firmen, die OKRs nutzen (Workpath Magazine, 13.11.2017).

Grundlagen OKRs

Wie funktionieren OKRs?

OKRs setzen sich aus Objectives und Key Results zusammen. Objectives beschreiben den in der Zukunft zu erreichenden Zielzustand in einer qualitativen Formulierung. Dabei sollen Ziele bewusst ambitioniert und unbequem gesteckt werden. Objectives können von den definierten Zielen aus der Strategieentwicklung abgeleitet oder übernommen werden.

Key Results hingegen beschreiben konkrete, messbare Schlüsselergebnisse auf dem Weg zur Zielerreichung. Sie werden quantitativ formuliert, um eine objektive Bewertung zu ermöglichen. Hier soll die Frage beantwortet werden, wie das festgelegte Objective erreicht werden soll.

OKRs werden in einer Art Entscheidungskreis sowohl Top-Down als auch Bottom-Up erarbeitet. Zuerst legt das Management die übergreifenden OKRs auf Unternehmensebene fest. Diese werden nun auf die nächsttiefere Hierarchie-Ebene (beispielsweise Abteilungsebene) heruntergebrochen. Im Anschluss wird zwischen beiden Ebenen über die OKRs der Abteilungsebene „verhandelt“. Mit dem Ergebnis dieser Diskussion kann die Abteilungsebene die eigenen OKRs fixieren und die Unternehmensebene ihre ggf. noch einmal nachjustieren. So wird garantiert, dass alle Parteien mit den Zielen und Schlüsselergebnissen konformgehen.

Abbildung 1: Objectives and Key Results

Abbildung 1: Objectives and Key Results

Hat nun die Abteilungsebene ihre OKRs finalisiert, kann sie diese der nächsttieferen Ebene vorstellen usw. Dieser Entscheidungskreis kann bis zu einzelnen Mitarbeitern fortgesetzt werden. Letztlich soll sich jeder Beteiligte damit auseinandersetzen, wie er am besten zu den übergeordneten Zielen beitragen kann.

OKRs werden in festen Zyklen auf ihre Erreichung geprüft. Nicht funktionierende OKRs werden gegen neue ausgetauscht, realisierte OKRs abgeschlossen. Durch die systematische Analyse erfolgreicher und gescheiterter OKRs werden wesentliche Erkenntnisse gesammelt, die zu neuem Wissen zusammengeführt werden können. Wichtig ist es an dieser Stelle zu erwähnen, dass OKRs nicht der Kontrolle einzelner Mitarbeiter oder Teams dienen, sondern ausschließlich des Projektfortschrittes

Einzelne Mitarbeiter oder Ebenen sollten maximal fünf Objectives mit jeweils nicht mehr als vier Schlüsselergebnissen gleichzeitig besitzen. Dadurch werden die wichtigsten Objectives priorisiert und die verfügbaren Leistungskapazitäten bestmöglich auf die übergeordneten Ziele fokussiert. Unternehmensweit werden alle OKRs in einem System offen kommuniziert, so dass jeder Mitarbeiter zu jeder Zeit sehen kann, welche OKRs gerade von seinen Kollegen und Vorgesetzten bearbeiten werden und welche Ziele bereits erreicht wurden. Das fördert die Transparenz, den Wissensaustausch und den Teamspirit innerhalb des Unternehmens.

Abbildung 2 verdeutlicht die OKR Logik über verschiedene Ebenen hinweg anhand eines einfachen Beispiels eines Fußballclubs aus der Bundesliga.

Abbildung 2 verdeutlicht die OKR Logik über verschiedene Ebenen hinweg anhand eines einfachen Beispiels eines Fußballclubs aus der Bundesliga.

OKRs im 7-3-1 Prinzip von Weissman

In welchem Rhythmus werden OKRs erstellt? Wie passen OKRs in das 7-3-1 Prinzip?

Die OKRs der verschiedenen Ebenen müssen natürlich regelmäßig neu aufeinander abgestimmt werden. Hierbei unterscheidet man zwischen strategischen und operativen OKRs.

Der Zyklus der strategischen OKRs (auf Unternehmensebene) sollte möglichst nahe an dem Strategieprozess des Unternehmens ausgerichtet werden. Dem 7-3-1 Prinzip folgend, werden strategische OKRs somit jährlich im Lenkungsausschuss bzw. Strategie-Review überprüft und angepasst bzw. neu aufgesetzt. Weiterführende Informationen zum 7-3-1 Prinzip finden Sie in dem Artikel „Agile Strategieumsetzung mit dem 7-3-1-Prinzip“ von Dr. Alexander Koch.

Abbildung 3: Das 7-3-1 Prinzip von Weissman

Abbildung 3: Das 7-3-1 Prinzip von Weissman

Operative OKRs (auf Abteilungs-/Team-/Mitarbeiterebene) hingegen müssen in kürzeren Zyklen angepasst werden, um ein agiles und zielgerichtetes Handeln zu ermöglichen. Ein quartalsweiser Zyklus ist hier die Norm. So kann das Unternehmen schnell reagieren, falls die gewählten Key Results nicht (ausreichend) auf das übergeordnete Objective einzahlen.

Heilsbringer OKRs?

Welche Vor- und Nachteile ergeben sich?

Das Endprodukt OKR ist ein Netzwerk aus Zielen (Objectives) über die komplette Organisation hin-weg, wobei alle Ziele am übergeordneten Unternehmensziel ausgerichtet sind. Zusätzlich sind alle Ziele mit konkreten, messbaren Schlüsselergeb-nissen (Key Results) hinterlegt, die festlegen, wie diese erreicht werden sollen. Die wesentlichen Vor- und Nachteile dieser Methode noch einmal zusammengefasst:

Abbildung 4: Vor- und Nachteile von OKRs

Abbildung 4: Vor- und Nachteile von OKRs

Ob OKRs nun Heilsbringer in der Strategieumset-zung sind oder nicht, hängt maßgeblich davon ab, wie konsequent sie im Unternehmen verankert und durch die Führungskräfte und Mitarbeiter „ge-lebt“ werden. Die Praxis zeigt, dass OKRs eine wenig komplexe und zugleich effektive Methode darstellen mit der man den Umsetzungserfolg im Rahmen der Strategiearbeit auch im Umfeld von Familienunternehmen maßgeblich und nachweislich steigern kann.

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