Hintergrund

12.09.2017 | Liebesheirat oder Zweck-Ehe – Spannungsfeld Familienunternehmen und Start-ups

Stärkung der eigenen Zukunftsfähigkeit mit Start-up-Kooperationen:
Welchen Einfluss nimmt die Start-up-Kultur auf etablierte Familienunternehmen? Was können sie von den „jungen Wilden“ lernen, wenn sie mit ihnen zusammenarbeiten?

Von Julian van der Linden

Bei den beiden vergangenen Familien-Unternehmertagen der WeissmanGruppe konnte ich Folgendes beobachten: Die Teilnehmerrunde lauschte gespannt den Vorträgen von Julia Bösch und von Daniel Krauss. Was diese beiden von den anderen hochkarätigen Rednern unterscheidet? Sowohl die Co-Gründerin und Geschäftsführerin von OUTFITTERY, als auch der Co-Founder und Managing Director von FlixBus berichteten über ihre Start-Ups, die Ideen dahinter, über die Herausforderungen und über die Triumphe der vergangenen Jahre. Selten habe ich die Teilnehmer der Familien-Unternehmertage so gesehen: Gestandene Unternehmerinnen und Unternehmer, allesamt erfolgreich, kleben an den Lippen der Vortragenden – ihre Gesichter spiegeln dabei eine Mischung aus Faszination, Bewunderung, Neid und Erschrecken wider.

Nicht nur unsere Teilnehmer am Familien-Unternehmertag, sondern nahezu alle Familienunternehmer treibt derzeit ein Schlagwort um: Digitalisierung. Zeitgleich werden überall in der Presse und bei Konferenzen der Geschäftsmodell-zerstörenden Kraft, Schnelligkeit und Agilität der Start-ups und ihrer speziellen Kultur gehuldigt – selbstverständlich nur von den erfolgreichen Start-ups; die vielen, die es nicht schaffen, finden nur am Rande Notiz.

Entgegengesetzt zur geschilderten Beobachtung, fällt uns, als Begleiter und Strategieberater für Familienunternehmen und Unternehmerfamilien auf, dass sehr wenige Familienunternehmen generell mit Start-ups zusammenarbeiten, Partnerschaften schließen und sich gar an einzelnen Start-ups beteiligen. Ähnliches berichten die Kollegen von Deloitte: Laut deren Studie “Kooperation zwischen Mittelstand und Start-ups” weisen nur ca. 20% der befragten Mittelständler eine „Kooperationserfahrung“ mit Start-ups auf.

Gesteigerte Zukunftsfähigkeit

Dabei ist es nicht so, als würden sich die exzellent ausgerichteten und geführten Familienunternehmen im deutschsprachigen Raum nicht an anderen Unternehmen beteiligen oder diese übernehmen. Ganz im Gegenteil, bei dieser hochstrategischen Aufgabe sind die Familienunternehmen doch recht aktiv – insbesondere wenn es um die Vertiefung und Ausweitung der Leistungsspektren für die eigenen Kundengruppen geht, um die Vorwärts- oder Rückwärtsintegration der eigenen Wertschöpfungskette oder um den „Zukauf“ von Zugang zu Kunden.

Warum dann also nicht auch die Kooperation mit oder die Beteiligung an innovativen Start-ups? Je nach Geschäftsmodell oder Portfolio des Familienunternehmers muss es ja nicht zwingend ausschließlich um Tech-Start-ups, App-Entwicklung und ähnliches gehen. Bei allem Verständnis für Digitalisierungs-Druck und Start-up-Hype muss es doch immer um das strategische Oberziel gehen, nämlich um die nachhaltig gesteigerte Zukunftsfähigkeit für das Familienunternehmen bzw. für die Unternehmensgruppe. Frei nach dem Motto von Sven Gabor Janszky (Chairman des 2b AHEAD ThinkTanks) – „lieber Admiral einer wendigen, anpassbaren Flotte, anstelle Kapitän eines einzigen, schwerfälligen Tankers“ – erscheint es strategisch klüger und langfristig risikobewusster, das Geschäftsmodell des eigenen, heute erfolgreichen Familienunternehmens abzusichern und zu ergänzen. Dafür braucht es in vielen „klassischen“ Branchen und Unternehmen die passenden digitalen Geschäftsmodelle, den Zugang zu neuen, tech-, mobil- und app-affinen Nutzer- und Kundengruppen und/oder datengestützte Dienste.

Raus aus der Komfortzone

Warum sich also nicht an Start-ups beteiligen oder mit diesen langfristig kooperieren, bevor sie zur Gefahr für das eigene Familienunternehmen werden? Dabei geht es mir nicht primär um die Wette der Risikokapitalgeber auf das nächste „Unicorn“ aus dem Silicon Valley, Berlin oder sonst wo her – sondern um das Vernetzen der richtigen Teams miteinander und das kooperative Schaffen und Weiterentwickeln der Leistungsangebote (Produkte, Services, Customer experience etc.) für die Kundengruppen von heute und morgen. Der Brancheninformationsdienst CB Insights stellt in einem Blog-Eintrag sogar die These auf, dass Start-ups die neue Form der Forschung und Entwicklung für etablierte Unternehmen und Unternehmensgruppen sein können (vgl. CB Insights).

Für Familienunternehmer, die sich eine Kooperation mit einem Start-up oder sogar eine Beteiligung an einem solchen – zur Weiterentwicklung und Stärkung der eigenen Zukunftsfähigkeit – vorstellen können, rate ich, sich die folgenden Fragen zu beantworten:

  1. - Was will ich durch eine Beteiligung an einem Start-up erreichen?
  2. - Was sind meine strategischen Ziele bzgl. Wachstum, Renditesteigerung und Risikooptimierung?
  3. - Welche dieser Ziele lassen sich objektiv messbar machen und welche sind nicht messbar?
  4. - Welchen Zeithorizont erwarte ich mir kurz- (1-3 Jahre), mittel- (3-5 Jahre) und langfristig (5-7 Jahre)?
  5. - Kann ich mit dieser Beteiligung/Kooperation meinen Kunden einen größeren Nutzen bieten? Wenn ja, wodurch?
  6. - Kann ich durch diese Beteiligung/Kooperation Wettbewerbsvorteile ausbauen oder neu kreieren – und gegebenenfalls über mehrere meiner Unternehmen hinweg nutzen?

Zudem setzt ein solches Vorhaben ein „Raus aus der Komfortzone“ voraus – bei Investments in Start-ups und für den Umgang mit diesen sollten sich Familienunternehmer ein Stück weit die Denke der Risikokapitalgeber und deren Methoden, z.B. für Evaluierung von Potentialen und Controlling und Steuerung von Investments, aneignen.

Beziehung und Partnerschaft

Wichtiger ist aus meiner Sicht aber der „Fit“, also das Zusammenpassen der Unternehmungen, – und zwar in mehrerer Hinsicht: Die typisch „reife“ Unternehmung kommt mit mehreren Hierarchie-Stufen, klar abgegrenzten Entscheidungswegen und -kompetenzen daher, ebenso wie mit festen Meeting-Terminen und den Planungs- und Budgetrunden einmal pro Geschäftsjahr. Allein in diesem Zeitraum kann über das Wohl und Wehe eines Start-ups schon entschieden sein, noch bevor die nächste Gesellschafter- oder Beiratsrunde überhaupt terminiert ist; entweder ist die Marktakzeptanz ausreichend getestet und nachgewiesen worden oder das Startkapital ist vorher aufgebraucht.

Und noch wichtiger: Etablierte Unternehmen müssen auch für Start-ups attraktive Kooperationspartner sein – in der aktuellen Niedrigzins-Periode sind liquide Mittel für gute Ideen mehr als genug vorhanden und die kreativen, jungen Köpfe zieht es sowieso in die Start-up-Szene. Daher geht meines Erachtens auch der aktuelle Vorstoß der Bundesregierung, „Start-ups künftig mithilfe einer neuen Beteiligungsgesellschaft [zu] fördern“ (SpiegelOnline, 12.06.2017), an der eigentlichen Herausforderung vorbei. Das, was etablierte Familienunternehmen den Start-ups anbieten können, sind doch folgende Werttreiber: Kenntnisse und Netzwerke im jeweiligen Markt, Marke und Reputation, Zugang zu bestehenden Kunden, Infrastruktur sowie Distributionswege – alles Ergebnisse einer langen, meist kostspieligen Entwicklung durch die etablierten Unternehmen, die sie den entsprechenden Start-ups oftmals eine gewisse Zeitlang voraus haben. Es geht also darum – auch unter Einsatz von Beteiligungskapital – Beziehungen und Partnerschaften einzugehen, aufzubauen und zu pflegen – eigentlich eine der großen Stärken unserer Familienunternehmen.

Mittendrin oder am Rand?

Für den angesprochenen „Fit“ und die angestrebte Pflege der etwaigen Partnerschaft ist es unerlässlich, dass Start-up und etabliertes Unternehmen dieselbe Sprache sprechen. So geht aus erwähnter Studie hervor, dass eine „Zusammenarbeit“ für Start-ups oftmals heißt, ein einmaliges Projekt (im Durchschnitt von 8 Monaten Dauer) durchzuführen, während die befragten mittelständischen Unternehmen von mindestens 36 Monaten kontinuierlicher Zusammenarbeit ausgehen. Darüber hinaus gaben die befragten Start-ups an, die Zusammenarbeit mit etablierten mittelständischen Unternehmen in strategischen Kernbereichen zu suchen; der Mittelstand ist hier eher vorsichtig und will mit Start-ups nur in jeweiligen Randbereichen oder bei Themen zusammenarbeiten, die erst langfristig an Relevanz gewinnen.

Fazit

Um all die obenstehenden Fragen für sich beantworten zu können und damit zu einer strategisch bewussten Entscheidung zu kommen, empfehle ich, sich ein echtes Verständnis für die Geschäftsmodelle, die Kernkompetenzen und die Hebel zur Skalierung der jeweils betrachteten Start-ups zu erarbeiten.
Wer beispielsweise hinter OUTFITTERY nur irgendeinen Herrenmode-Einzelhändler mit Online-Shop und größerer Lager- und Versandabteilung anstelle von Filialen vermutet, hat nicht verstanden, dass OUTFITTERY bei jeder Bestellung ca. 150 Datenpunkte über den jeweiligen Kunden sammelt. Nach wenigen Interaktionen mit dem Kunden kennt OUTFITTERY die Präferenzen für Farben, Schnitte, Marken und Preisvorstellungen besser, als jemals ein Verkäufer auf der Fläche könnte – was sich in einem deutlich höheren Umsatz pro Kunde im Branchenvergleich widerspiegelt. Und bei FlixBus wird man entdecken, dass sich das Team eine hohe Treffsicherheit für beliebte Fernbus-Verbindungen erarbeitet hat, mithilfe eigens programmierter Software und absolutem Fokus auf Kunden-Feedback. So sichert sich das Start-Up, das sich hinsichtlich Passagierzahlen zum ernsthaften Angreifer für die Deutsche Bahn entwickelt, die lukrativsten Konzessionen für Fernbus-Verbindungen – in den Geschäftsbüchern wird aber nur ein einzelner eigener Bus zu finden sein.

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