Hintergrund

12.07.2017 | Nächste Generation, eigene Werte, neue Kultur

Wie stellen Sie sicher, dass bei einem Wechsel die Philosophie der nächsten Familiengeneration im Unternehmen ankommt und gelebt wird? Wie kann dieser Wechsel als Chance genutzt und eine neue Kultur etabliert werden?

Von Stefan Gutsch

Letztens saß ich mit den Eigentümern eines Familienunternehmens spät am Abend bei einem Glas Wein zusammen. Die Übergabe in die nächste Generation wurde gut geregelt und es herrschen großes Einverständnis und Zufriedenheit in der Familie über die Fortführung des Unternehmens in der dritten Generationen. Alles ist gut geregelt.

Als wir dann über die größten zukünftigen Herausforderungen für die nächste Generation sprachen, kam die Einschätzung der Tochter, die das Unternehmen jetzt führt, schnell und sehr direkt: „Mir und meiner Familie sind mein unternehmerisches Selbstverständnis und meine Werte – für die ich als Unternehmerin zukünftig stehe – klar. Aber wissen das auch meine Mitarbeiter/innen?“ Ihre konkrete Frage an mich: „Wie kann ich mein persönliches Werteverständnis in der täglichen Arbeit des Unternehmens verankern und dort gelebt sehen?“ Eine sehr gute Frage.

Neue Werte braucht das Unternehmen

Unter den vier wichtigsten Herausforderungen in den nächsten fünf Jahren sehen Familienunternehmen das Halten und Anwerben qualifizierter Mitarbeiter/innen als zentrale Herausforderung.

Die Leistungsträger wollen morgen viel besser verstehen, wofür das Unternehmen steht und wie das Unternehmen Werte lebt. Eigener Wertekanon und die Unternehmenskultur müssen zusammenpassen. Dazu gehört mehr als ein Kickertisch, Events und Wohlfühlarbeitsplätze.

Die nächste Generation von Familienunternehmern kann dies als Chance nutzen, ihre Unternehmenskultur mit neuen Werten aufzuladen und so für neue, qualifizierte Mitarbeiter/innen interessant zu sein.

Zwei Aspekte sind dabei wichtig:

1. Gewünschtes Verhalten als Wert definieren und gut kommunizieren

Schreiben Sie Ihre Werte, für die Sie als Unternehmer stehen wollen, auf. Was ist Ihnen wichtig? Welchen Kernwerten entsprechend sollen sich Mitarbeiter, Führungskraft, Unternehmer verhalten? Was passiert, wenn gegen diese Werte verstoßen wird? Das klingt zunächst ganz einfach, hat aber fundamentale Auswirkungen auf die Unternehmensentwicklung.

Für alle zukünftigen Unternehmer/innen, die in den nächsten drei Jahren vor einem Wechsel stehen, sei folgende kleine Übung empfohlen: Setzen Sie sich mit Ihren Eltern entspannt zusammen, definieren Sie zwei bis drei Kernwerte, für die das Unternehmen steht, und interpretieren Sie diese aus Ihrer und der Perspektive Ihrer Eltern. Das Ergebnis wird Sie überraschen.

Kommunikation und Interpretation

Genau solch einen Prozess habe ich letzte Woche begleitet: Zwei Kernwerte, für die das Unternehmen steht, waren schnell gefunden: Teamwork und Mut. Die Interpretation aus Generationensicht fiel aber sehr unterschiedlich aus. Während der Unternehmer alter Schule Teamwork mit „das Team setzt meine unternehmerischen Ziele exzellent und schnell um“ umschrieb, fiel die Interpretation des Sohnes doch etwas anders aus. Teamwork bedeutet, unternehmerische Freiheit aber auch Verantwortung auf der operativen Ebene zu etablieren. Das Team soll machen können, aber auch für die Ergebnisse in die Verantwortung gehen. Die eigene Rolle sieht der zukünftige Unternehmer als Coach und Mentor, der Leistungsträger besser macht und entwickelt.

Welche Interpretation ist besser? Keine und das wäre auch die falsche Frage. Der Punkt ist: die von dem Unternehmer ausgesprochene Interpretation von Teamwork hat das Denken und Handeln der Belegschaft die letzten 30 Jahre geprägt. Aber jetzt kommt ein Unternehmer, zu dem die bisherige Interpretation von Teamwork nicht mehr passt und der sein Verständnis von Unternehmertum gelebt sehen will.

Das heißt konkret:

  1. Definieren Sie in Ihrem Unternehmercredo Ihre Kernwerte der Unternehmerfamilie.
  2. Interpretieren Sie die Werte so, wie Sie diese gelebt sehen wollen – in die Zukunft gerichtet.
  3. Machen Sie sich klar, wie stark Ihr Wertekanon als Unternehmer die Unternehmenskultur verändert.

Die Kollegen/innen müssen diesen Wandel verstehen („Was bedeutet unternehmerisches Denken für meinen Bereich konkret?“) und eine der zentralen Führungsaufgaben ist es, alle auf diese Reise einzuladen und Lust auf den Veränderungsprozess zu machen.

2. Veränderungen in der Wertekultur müssen sich in der Personalarbeit wiederspiegeln

Die Stärke der Veränderung drückt kein „Gut“ oder „Schlecht“ aus. Sie ist der Gradmesser dafür, wie stark sich unternehmerische Persönlichkeiten in den Generationen unterscheiden. Daraus folgt, wie intensiv das Unternehmen mit seiner Belegschaft kommunizieren muss, Steuerung- und Anreizsysteme anpassen sollte sowie eine neue Geisteshaltung fördert aber auch fordert.

In der strategischen Personalarbeit:

  1. Die Personalarbeit muss Teil der Unternehmensstrategie sein.
  2. Veränderungen in der Unternehmenskultur müssen aktiv begleitet werden.
  3. Die Kernwerte der Familie bestimmen das Denken und Handeln der Personalarbeit.

In der operativen Personalarbeit:

  1. Der Auftritt des Unternehmens in der Personalarbeit (Employer Branding) muss entsprechend angepasst werden.
  2. Das Leistungs- und Vergütungsmanagement muss überprüft werden: Stimmen gewolltes Verhalten und Anreizsysteme überein?
  3. Die Personalentwicklung (individuelle Kompetenzentwicklung sowie Karrierepfade) muss im Sinne des Unternehmercredos aufgebaut sein und Raum für Entwicklungen lassen, die Unternehmens- und Mitarbeiterperspektive partnerschaftlich berücksichtigt.

Fazit

Wenn unternehmerisches Denken in Familienunternehmen über die Generationen verankert werden soll, braucht die nächste Generation Raum, um Ihr Verständnis von Unternehmertum zu definieren und in das Unternehmen zu bringen. Damit die Kernwerte der nächsten Generation im Unternehmen etabliert sind und in den Herzen und Köpfen der Mitarbeiter/innen ankommen, muss die Personalarbeit diesen Wandel aktiv begleiten und Angebote machen. Das ist eine Führungsaufgabe, die Zeit benötigt.

Die Unternehmerin in der dritten Generation hat das verstanden. Die inhaltliche Neuausrichtung der Personalarbeit ist jetzt Chefsache und sie wird sich in den nächsten 18 Monaten viel Zeit nehmen, ihr Verständnis von Unternehmertum zu kommunizieren und zu erklären.

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