Hintergrund

10.12.2017 | Entrepreneurship und Innovation in Familienunternehmen

Der Effekt von Organisationskultur 
Ein internationales Familienunternehmen, tätig in der Plastikverarbeitung, sieht als Kern seiner Innovationskraft die eigene Organisationskultur, die sich über die letzten knapp 50 Jahre entwickelt hat. Organisationskultur, die Innovation treibt? Aber ja.

Von Marc Lamhofer / Kommentar von Julian van der Linden

Die Organisationskultur in Familienunternehmen sehen viele Wissenschaftler als wichtige strategische Ressource, um einen langanhaltenden Wettbewerbsvorteil zu generieren (z.B. Corbetta, G. (1995). Family firms. Original characteris-tics, variety and development conditions. oder Zahra, S., Hayton, J.C. & Salvato, C. (2004). Entrepreneurship in
Family vs. Non-Family Firms: A Resource-Based Analysis of the Effect of Organizational Culture). Doch Kultur ist oftmals ein nur sehr schwer greifbares Konstrukt, welches gerne vernachlässigt wird bzw. zu wenig Managementfokus erhält. Im Folgenden gehen wir auf die Kernfaktoren ein, die der Organisationskultur zugeordnet sind und die Ausrichtung von Familienunternehmen hinsichtlich Entrepreneurship und Innovation bestimmen können.

Wenn man Familienunternehmen analysiert, liegt eine langfristige Orientierung auf der Eigentümer-Ebene vor, welche ihnen erlaubt, die notwendigen Ressourcen für Innovation und Risikobereitschaft, und somit für Entrepreneurship, zur Verfügung zu stellen. Doch über die Zeit werden diese Unternehmen defensiver und wollen oder können nicht mehr diejenigen Risiken eingehen, die mit Entrepreneurship verknüpft sind. Dies ist prinzipiell keine Überraschung, da für Familienunternehmen mehr auf dem Spiel steht als für Unternehmen am Kapitalmarkt – vor allem die Gefahr, das Vermächtnis zu verspielen und damit den Familienwohlstand zu vernichten.

Familienspezifische Kultur

Forscher sehen gerade hier den Bezug zur Organisationskultur, denn Unternehmen mit defensiven Strategien sind oftmals das Ergebnis ihrer Kultur. Doch was verstehen wir unter dieser familienspezifischen Kultur? Familienkulturen sind das am schwierigsten aufzubauende und veränderbare Element, welches für viele Unternehmen im Kern ihres Geschäfts steht und die Werte der Gründergeneration reflektiert.

Diese Kulturen sind gleichzeitig auch beinahe unmöglich nachzuahmen, da sie ein familientypischer Baustein sind. Verbunden mit der Förderung von Lernen, Risikobereitschaft und Innovation, bilden sie eine strategische Ressource zur Wettbewerbsfähigkeit.

Natürlich gibt es eine Vielzahl Dimensionen, welche die Kultur formen, doch folgende drei Bereiche werden von Forschern bezüglich ihrer Wirkung auf Entrepreneurship in Familienunternehmen als besonders relevant gesehen:

1. Individuelle Orientierung vs. Gruppenorientierung

In dieser Dimension wird zwischen Kulturen unterschieden, die eine individuelle oder gruppenorientierte Ausrichtung vorweisen. Typischerweise wird in der letzteren Kooperation und Kollaboration wertgeschätzt, vor allem in Bezug auf das Teilen von Wissen. In diesen Kulturen gilt die Überzeugung, dass nur mit dem gemeinsamen Input die beste Lösung gefunden werden kann. Das daraus gewonnene Vertrauen, Informationen, insbesondere bezüglich Innovation, über Bereiche hinweg zu teilen, animiert Entrepreneurship.
Betrachtet man die individuelle Orientierung, so findet man eine starke Ausrichtung auf individuelle Exzellenz, die oftmals durch Bonus-/Anreizsysteme gestützt ist. Dies kann zur Entmutigung führen, Kollaborationen nachzugehen und Fachwissen zu teilen.

Betrachtet man Eigenschaften von erfolgreichem Entrepreneurship – Risikobereitschaft, Autonomie, individuelles Empowerment, persönliches Commitment –, so kann man die genannten Eigenschaften stets individuellen und autonomen Aktivitäten zuordnen, da Ideen meist aus einer einzelnen Feder hervorgehen und der Initiierung neuer Projekte förderlich sind.

Es lässt sich festhalten, dass eine individuelle Orientierung Innovation zu Tage fördert, aber erfolgreiches Entrepreneurship – gerade in der Umsetzung neuer Projekte – einer Gruppenorientierung zugeschrieben werden kann. Daher sehen Forscher eine Beziehung zwischen den beiden Orientierungsausrichtungen und Entrepreneurship, die als „umgekehrte U-Kurve“ beschrieben wird (ebd.).

Beziehung zwischen individueller und Gruppenorientierung bezogen auf Entrepreneurship (eigene Abb.)

Beziehung zwischen individueller und Gruppenorientierung bezogen auf Entrepreneurship (eigene Abb.)

2. Interne vs. externe Orientierung

Bei dieser kulturellen Dimension geht es um die Überzeugungen des Familienunternehmens in Relation zur Umgebung. In einem Unternehmen mit intern ausgerichteter Kultur wird die Entwicklung von Wissen und Expertise innerhalb der Firma hervorgehoben. Folgend resultiert Entrepreneurship aus der Wissensbilanz der Organisation. Allerdings besteht hierbei die Gefahr, dass sich über die Zeit eine gewisse Trägheit breit machen kann und Familienunternehmen so externe Veränderungen und Trends nicht mehr wahrnehmen. Hinzu kommt, dass der Firmengründer meist über viele Jahre den Entscheidungsprozess führt und somit das Erkunden von innovativen Ideen außer-halb des Unternehmens deutlich erschweren kann.
Auf der anderen Seite findet man Unternehmen, die einen größeren Fokus auf externe Signale richten; sie studieren den Markt und Trends, ihre Kunden und Wettbewerber, oftmals auch über den Tellerrand hinaus in anderen Branchen. All diese Elemente dienen als wichtige Informationsquellen um sowohl organisatorische Probleme zu identifizieren, als auch innovative Lösungen für Probleme zu entwickeln und idealerweise Änderungen zu antizipieren und implementieren, bevor es andere tun.

Folgend kann man sagen, dass sich eine rein interne Orientierung schnell nachteilig entwickeln kann, da die notwendigen Fähigkeiten zu agieren vernachlässigt werden. Im Kontrast dazu ist eine externe Orientierung positiv mit Entrepreneurship verbunden, da durch die Vielzahl von externen Einflüssen mehr Möglichkeiten geschaffen werden, Neues zu identifizieren und aufzubauen.

3. Kurz- vs. Langfristorientierung

Die langfristige Ausrichtung ist nicht nur auf die eigene Familie und kommende Generationen und damit verbundene finanzielle Absicherung ausgerichtet, sondern auch auf die Mitarbeiter und deren Firmenzugehörigkeit. Doch wie steht es um langfristige Wertschaffung?

Hier können sich die Wege teilen: Familienunternehmen, denen eine rasche Rendite wichtig ist und damit nur Projekte mit schneller Umsetzung und sicherem Ergebnis durchführen, stehen im Gegensatz zur Ausrichtung, die generationenübergreifende Wertsteigerung fördert und die Suche nach Neuem immer weiterträgt. Natürlich ist die Wahl, gerade letzteres zu verfolgen, maßgeblich an die vorhandenen Ressourcen gebunden, zumal auch die kurzfristige Wertschaffung mit dem erwähnten Leitbild eines Familienunternehmens einhergeht. Unternehmer können oftmals durch ihre innige Bindung zum Unternehmen weniger dazu geneigt sein, langfristige und schwerer planbare Projekte zu verfolgen, da sie ihren Wohlstand, die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens und Mitarbeiter aufs Spiel setzen.

Somit werden oftmals Regeln formuliert, die es zulassen, Projekte nur bis zu einem bestimmten Zeithorizont zu verfolgen, um das Zukunftspotential des Unternehmens nicht zu gefährden.

Während eine kurzfristige Orientierung finanzielle Kontrolle bevorzugt, ist eine langfristige Orientierung auf strategische Kontrolle ausgelegt. Finanzielle Kontrolle basiert auf festgesetzten Zielen, Meilensteinen und Leistungen. Daher werden Erfolg und Misserfolg daran gemessen, wie diese Ziele erreicht werden.

Diese Bemessungsgrundlage ist bei strategischer Kontrolle nur schwer möglich. Hier geht es eher um die Bewertung der gegenwärtigen Aufgaben, die involvierten Risiken und Auswahl der zukünftigen Möglichkeiten – Aufgaben und Ziele, die nur schwer, wenn überhaupt, quantifizierbar sind und daher auch auf organisatorischer Ebene mit Vorsicht behandelt werden müssen.

Folglich lässt sich festhalten, dass die strategische Kontrolle der Langzeitorientierung positive Auswirkungen auf Entrepreneurship in Familienunternehmen hat und eine rein finanzielle Kontrolle diesem leicht im Weg stehen kann. Eine Bewertungsgrundlage, die allerdings einen erweiterten Zeitrahmen aufweist und darüber hinaus qualitative Ziele inkludiert, ist gerade für Familienunternehmen mit begrenzten Mitteln eine attraktive Lösung.

Fazit

Kehren wir abschließend zu unserem Familienunternehmen, tätig in der Plastikverarbeitung, zurück. Die Aspekte, die dieses Unternehmen maßgeblich in den Vordergrund stellt, sind eine gelungene Balance zwischen individueller Orientierung und Gruppenorientierung, welche zudem extern ausgerichtet ist. Innovationen werden zwar überwiegend von Mitarbeitern aus der Entwicklung und des Produktmanagements identifiziert, die Umsetzung ist allerdings an kleinere, bereichsübergreifende Teams gebunden, welche mit einem gemeinsamen Bonus-System entlohnt werden. Diese Teamzusammenstellung macht Sinn, da das Unternehmen auf viele Informationen seiner Kunden bauen kann, welche speziell durch die Vertriebsmitarbeiter erhoben werden. Abgerundet wird die Organisationskultur hier durch den Austausch mit anderen, nicht in Konkurrenz stehenden plastikverarbeitenden Unternehmen in der Region, um beispielsweise Produktionsoptimierungen fortlaufend zu testen.

Familienunternehmen auf der Suche nach Intrapreneurship

Kommentar von Julian van der Linden

Jedes Familienunternehmen, welches ich in den vergangenen Jahren begleiten durfte, will Entrepreneurship fördern – und zwar im eigenen Unternehmen und zum eigenen Mehrwert (sogenannte „Intrapreneure“). Wir alle erwarten von unseren Mitarbeitern und Führungskräften mehr Kreativität, Bereitschaft etwas zu verändern und Neues zu wagen, echte Verantwortungsübernahme für Projekte und Ergebnisse gepaart mit Einsatzbereitschaft, dem Willen zum Erfolg, dem „Biss“. Mein Kollege Marc Lamhofer zeigt auf, dass dies eine Erwartungshaltung ist, die wir nicht alleine auf Mitarbeiter und Führungskräfte projizieren sollten, sondern entscheidende Rahmenbedingungen für das Entstehen von Intrapreneurship selbst setzen können, nämlich über die Beeinflussung und Gestaltung der Organisationskultur in den Familienunternehmen. Die Unternehmenskultur ist das tragende Fundament im Weissman-Haus zur strategischen Entwicklung von Familienunternehmen – sie fasst die unausgesprochenen Selbstverständlichkeiten des Miteinanders im Unternehmen.

Die drei Dimensionen der Organisationskultur (eigene Abb.)

Die drei Dimensionen der Organisationskultur (eigene Abb.)

Auch in der zweiten Dimension (Interne vs. externe Orientierung) sehe ich in der Praxis Gestaltungs- und Entwicklungsbedarf bei Familienunternehmen: Zwar schauen viele Unternehmerinnen und Unternehmen neidvoll und/oder auf der Suche nach Inspiration auf den Trends, Marktentwicklungen, Kunden und Wettbewerber – wenn es aber um Neues geht, wird meist „nur“ auf das im Haus vorhandene Wissen und Ressourcen zurückgegriffen. Fragen Sie sich: Ist es in meinem Unternehmen genauso? Oder binden Sie unterschiedliche externe Einflüsse und Inputgeber regelmäßig ein, um Neues für Ihr Unternehmen zu identifizieren und aufzubauen?

Die dritte Dimension (Kurzfrist- vs. Langfristorien-tierung) ist für mich als Berater das größte Spannungsfeld in der Unternehmenskultur. Die Theorie zeigt auf, dass eine Kultur der kurzfristigen Orientierung die finanzielle Kontrolle bevorzugt, während Kulturen der langfristigen Orientierung die strategische Kontrolle favorisieren. Natürlich ist beides wichtig und essentiell für exzellent geführte Familienunternehmen. Will man aber unternehmerisch denkende und handelnde Mitarbeiter, so empfehle ich, der langfristigen Orientierung und der strategischen Kontrolle im Zweifel den Vorzug zu geben. In der Entwicklung von neuen Produkten, Services und Geschäftsmodellen ist es aus meiner Sicht entscheidender, die Potentiale und mögliche strategische Risiken des Handelns und des „Nicht-Handelns“ zu betrachten und diesen entsprechend zu steuern, als auf die genaue Einhaltung von Budgets und Business Cases zu setzen.

Sie sollten sich also fragen: Was steht in meinem Familienunternehmen im Vordergrund? Die Messung von Erfolgen und Misserfolgen und die Erreichung von Zielen, Meilensteinen und Leistungen? Oder eher das langfristige Arbeiten an „Zukunftsthemen“, deren ROI nicht immer offensichtlich ist?

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